UE3 - MANAGEMENT ET CONTRÔLE DE GESTION - Corrigé indicatif - DOSSIER 1 : DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ET ORGANISATIONNEL

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UE3 - MANAGEMENT ET CONTRÔLE DE GESTION - Corrigé indicatif - DOSSIER 1 : DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ET ORGANISATIONNEL A. Diagnostic stratégique d Interdentex 1. Réalisez une brève analyse stratégique du

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UE3 - MANAGEMENT ET CONTRÔLE DE GESTION - Corrigé indicatif - DOSSIER 1 : DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ET ORGANISATIONNEL A. Diagnostic stratégique d Interdentex 1. Réalisez une brève analyse stratégique du secteur d'interdentex aujourd'hui en utilisant le modèle des 5 forces de l'industrie de Porter. L'approche de l'économie industrielle, et notamment celle de Porter, situe son analyse au niveau du secteur. Ainsi, Porter (1980) distingue cinq forces concurrentielles dont l'étude permet d'analyser le potentiel économique d'un secteur (une sixième «force» - l influence de l Etat et des autorités de régulation sur le profit de l entreprise- sera ajoutée plus tard par Porter) 1. la rivalité entre les concurrents présents sur le marché, 2. le pouvoir de négociation des clients, 3. le pouvoir de négociation des fournisseurs, 4. la menace des produits de substitution, 5. la menace des entrants potentiels. Plus l intensité de ces forces est élevée, plus la performance moyenne des entreprises du secteur sera faible en général. Interdentex est dans un secteur dans lequel les 5 forces concurrentielles sont de plus en fortes, réduisant ainsi le résultat de l'entreprise. En effet, la concurrence est de plus en plus forte avec les entreprises issues des pays à bas coûts de main d'œuvre, d'autant que de nombreux nouveaux entrants arrivent sur le marché dans ces pays avec des dentelles moyenne gamme. Les produits de substitution à la dentelle Leavers sont de plus en plus présents (par exemple le Lycra). Les clients ont un pouvoir de négociation qui augmente puisqu'ils sont de moins en moins nombreux et ont une organisation de plus en plus intégrée. Enfin, le pouvoir de négociation des fournisseurs augmente également puisque ces derniers ont réussi à augmenter leur prix de 12% en deux ans. 2. Quel est le principal type de croissance de l'entreprise depuis 1990? Quels sont les risques associés à ce type de stratégie pour Interdentex? On distingue 2 types de croissance : La croissance interne consiste à développer l'entreprise en s'appuyant sur ces ressources et compétences internes. La croissance externe est un développement par fusions ou acquisitions qui permet à l'entreprise d'acquérir de nouvelles ressources et compétences Interdentex de développe surtout par croissance externe depuis 1990: Rachat d'une entreprise concurrente en 1990 Rachat à Courtel ou à des concurrents en difficulté de bureaux de vente à l'étranger dans les années 1990 et 2000 Rachat d'une entreprise Française en difficulté en 2007 pour équiper le site de production en Thaïlande. La croissance externe a l avantage de permettre un développement rapide et l acquisition des compétences des entreprises rachetées mais elle est souvent coûteuse. La croissance externe comprend également des risques. D une part, l entreprise-cible (rachetée ou absorbée) peut très bien connaître une forte baisse de performance après le rachat à cause de départs volontaires de salariés liés à la fusion, du départ de l équipe de direction et / ou de moins bonnes relations avec les fournisseurs et / ou principaux clients. D autre part, l entreprise réalisant l opération de croissance externe peut avoir des difficultés à «digérer» son achat et peut rencontrer des problèmes Comptazine Reproduction interdite DSCG 2013 UE3 Management et contrôle de gestion 1/12 d intégration des systèmes d information, d intégration culturelle, de management conduisant à une sous-performance du nouvel ensemble. 3. Quelle est la stratégie générique de l'entreprise? Cette stratégie générique vous semble-t-elle adaptée à l environnement dans lequel évolue l entreprise? Quelles recommandations stratégiques pouvez-vous faire à Interdentex? La domination par les coûts et la différenciation sont les principales stratégies génériques : La domination par les coûts consiste à essayer de diminuer les coûts (de production, de vente...) pour proposer un prix inférieur à celui des concurrents et augmenter ainsi les volumes vendus. L'augmentation des volumes vendus permet de réaliser des économies d'échelle et d'expérience et finalement de diminuer le coût marginal du produit La différenciation consiste à proposer pour un produit des caractéristiques qui permettent de générer une prime de prix, c'est à dire un prix de vente supérieur à celui de concurrents. La qualité des produits, les services périphériques, une distribution sélective sont autant de caractéristiques permettant de se différencier. La stratégie générique d'interdentex est la différenciation, et ce depuis sa création. En effet, l'entreprise ne vend que de la dentelle haut de gamme (même si elle a différents débouchés en termes de marchés). De plus, elle réalise toutes les phases de fabrication (de la création des motifs de la dentelle en passant par la fabrication, la teinture de dentelle, la finition et la livraison), alors que les concurrents ne réalisent généralement qu'une ou deux étapes de ce processus. Interdentex propose donc un produit de qualité et des services complémentaires. La stratégie de différenciation suivie depuis toujours par Interdentex est cependant questionnable aujourd hui. En effet, la présentation du cas stipule que la pression concurrentielle sur le marché devient de plus en plus forte à cause de l arrivée d entreprises issues de pays à bas coûts de main d'œuvre. Ces dernières proposent des dentelles moyennes ou bas de gamme mais jusqu'à 8 fois moins chères. Les fabricants de lingerie, même haut de gamme, commencent également à baisser la qualité des dentelles demandées et négocient beaucoup plus vivement les prix depuis plusieurs années. Enfin, la dentelle elle-même commence à moins bien se vendre car les consommatrices lui préfèrent d autres matières. Ces éléments suggèrent que le marché se contracte et que la concurrence s intensifie au profit des entreprises les moins chères. Interdentex va donc forcément connaître une réduction de son chiffre d affaires et de ses marges. En conséquence, les recommandations stratégiques suivantes pourraient être faites à Interdentex? L entreprise aurait donc intérêt à chercher (éventuellement sous une autre marque) à faire un peu de volume sur certains produits en descendant éventuellement en gamme (domination par les coûts) pour préserver sa taille ou au contraire à revendiquer définitivement un positionnement de niche (focalisation) la conduisant à préserver ses marges mais à réduire sa taille à moyen terme. Interdentex peut également profiter de ses implantations à l étranger (et notamment en Thaïlande) pour réaliser les gros volumes sur des produits simples. Cette stratégie ne sera toutefois possible que dans quelques années lorsque l usine tournera à bon régime et produira des produits d une qualité suffisante. B. Diagnostic de l'organisation d Interdentex 4. Définissez les 4 types de structure suivants : structure simple, fonctionnelle, divisionnelle ou matricielle Comptazine Reproduction interdite DSCG 2013 UE3 Management et contrôle de gestion 2/12 La structure d'une organisation peut être définie comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches. On distingue 4 grands types de structures organisationnelles: La structure «simple», qui ne convient que pour les petites entreprises puisqu'elle ne s'appuie que sur une supervision directe du dirigeant et la non-spécialisation des membres de l'organisation. La structure fonctionnelle est issue des réflexions de Taylor sur la productivité. Il s'agit d'une organisation dans laquelle les tâches proches sont regroupées en fonction et dans laquelle les relations d autorité sont très claires. La structure fonctionnelle s'appuie sur la spécialisation de ses membres. La structure divisionnelle est également parfois appelée structure par produits bien que l'organisation puisse se faire sur une base géographique. Elle permet aux entreprises à production diversifiée de répartir le travail par divisions en fonction des familles de produits. Les divisions sont des unités chargées de répondre aux besoins de différents marchés. Chaque division contrôle toutes les fonctions opérationnelles, comme la production ou la vente, dont elle a besoin pour remplir sa mission. Elle est traitée comme un ensemble intégré qui possède des objectifs propres et une organisation spécifique.la structure divisionnelle permet à l'entreprise une bonne adaptation aux différents marchés. La structure matricielle est particulièrement bien adaptée aux situations où il faut donner la priorité à l innovation et dans laquelle on produit selon des projets (type NASA). L expression «matricielle» renvoie à des organisations qui combinent une structure fonctionnelle ou divisionnelle avec une structure qui a recours aux projets (groupes dans lesquels les membres proviennent des différents services). La forme matricielle se traduit par des équipes qui donnent la priorité à une affaire, à un programme, à un produit ou à un projet. Les organisations matricielles représentent donc un moyen de renverser les barrières entre spécialités fonctionnelles et de permettre à leurs membres de fusionner leurs compétences autour d un problème commun. 5. Quel est le type de structure organisationnelle d'interdentex? Quels sont les avantages et les inconvénients de ce type de structure organisationnelle? L'Annexe 1 nous révèle que l'entreprise Interdentex a une organisation fonctionnelle. En effet, la structure de l entreprise s'articule autour des différentes fonctions exercées au sein de l organisation (production, marketing/vente, comptabilité-finance, gestion des ressources humaines ). La structure fonctionnelle regroupe les spécialistes de chaque fonction entre eux. Les avantages d une telle structure sont : c est une structure claire pour les membres de l organisation ; elle permet un contrôle direct sur chaque responsable hiérarchique sur les membres de son équipe ; par la spécialisation de chacun, elle vise à maximiser les effets d'expérience et les économies d échelle. C'est donc la structure qui favorise le plus l'efficience. Les inconvénients: seule la direction a une vision d ensemble de l organisation, les autres membres étant très spécialisés ; la coordination entre fonctions est parfois difficile. Les membres de l'organisation savent peu ce que font les autres membres. La structure fonctionnelle manque donc de transversalité ; seule la fonction marketing/vente est en contact avec le marché. Les autres fonctions n'ont pas d'accès immédiat au marché. La structure fonctionnelle tend donc à manquer de réactivité. Comptazine Reproduction interdite DSCG 2013 UE3 Management et contrôle de gestion 3/12 6. Quels aménagements structurels proposeriez-vous, en les justifiant, pour adapter l organisation à la politique internationale de l entreprise (ne pas redessiner l organigramme pour répondre)? Le développement international est un élément-clé de la stratégie de l'entreprise Interdentex. Comme son DG le mentionne lui même, «...[il] souhaite laisser plus d'autonomie et de responsabilités aux bureaux de vente à l'étranger et au futur site en Thaïlande pour qu'ils exploitent au maximum les opportunités locales». Une telle stratégie est bien sûr cohérente, surtout dans des phases de développement. Cependant, la structure fonctionnelle de l'entreprise et le rattachement hiérarchique des activités à l'étranger aux directions des fonctions marketing et production n'est pas cohérente avec une indépendance de ces sites. C est la raison pour laquelle, compte tenu de ces éléments et des inconvénients d une structure fonctionnelle, nous proposerions un aménagement structurel tendant vers une structure de type divisionnelle. Une telle structure serait plus appropriée car elle permettrait plus de réactivité. En particulier, les sites à l étranger pourraient avoir leur propre direction qui piloterait directement leur propre force de vente, marketing et de production. Les directions des sites seraient rattachées directement à la direction générale du groupe. Elles pourraient éventuellement solliciter les fonctions marketing et production du siège pour des missions de conseils ou d assistance, ces fonctions siège jouant également vers les sites un rôle de contrôle et d audit du respect de la politique du groupe. 7. Que pensez-vous du rattachement hiérarchique du contrôle de gestion dans l organigramme actuel d Interdentex? Compte tenu de la stratégie du groupe, le contrôle de gestion devrait être rattaché directement à la direction générale du groupe. En particulier, le contrôleur de gestion devrait faire partie du comité de direction. L évolution vers une structure divisionnelle renforce, en effet, d un coté l autonomie des sites, et c est bien le but recherché. De l autre coté, pour maintenir une cohésion minimale au sein du groupe, et éviter que les sites se transforment peu à peu en «baronnies», il est nécessaire que les différentes fonctions du siège élaborent avec le directeur général la stratégie du groupe, la diffuse vers les sites et s assurent de sa correcte mise en œuvre. Dans ce cadre, le contrôleur de gestion pourrait jouer ce rôle d animateur et de contrôleur de la stratégie sur tous les aspects du contrôle de gestion : élaboration des budgets ; mesure et maîtrise des coûts de production ; conception, réalisation et consolidation de reportings ; missions de conseil et d assistance vers les sites. Ce rôle demande son rattachement à la direction générale de l entreprise, permettant en outre au directeur financier de se focaliser sur les aspects comptables et financiers du groupe. Comptazine Reproduction interdite DSCG 2013 UE3 Management et contrôle de gestion 4/12 DOSSIER 2 : GESTION STRATEGIQUE DES COÛTS 1. Déterminez : - le résultat dégagé par la facture n I du client Kerlo - le résultat du client Tocplay en août 2010, ce client appartenant à la zone «Grand Ouest». Quelle est la méthode de calcul des coûts utilisée par Interdentex? En quoi cette méthode est-elle pertinente pour aider à la prise de décision tant stratégique qu opérationnelle de l entreprise? Activité n Inducteur Inducteur Ressources consommés consommées Administration des ventes A1 Facture 1 14,42 Création A2 Heure de création 8 635,44 Approvisionnement A3 Référence spécifique 5 540,10 Préparation A4 Heure de préparation ,31 Fabrication A5 Heure de fabrication ,16 Finition A6 Heure de finition ,95 Expédition A7 Lot expédié 2 309,96 Service commercial A8 Visite client 0 0,00 Fabrication d'échantillons A9 Echantillon 2 212,68 Contrôle qualité A10 Lot contrôlé 3 271,62 Autres services administratifs A11 Résultat dégagé par le client Tocplay : Euro de chiffre d'affaires Chiffre d'affaires ,00 Matières consommées 2 899,04 Charges indirectes 6 827,74 Résultat 615, ,98-89, , , ,00 517, ,74 Dans l énoncé de cette partie, deux axes sont évoqués : la facture et le client. D autres axes apporteraient un éclairage complémentaire : l axe produit. Même si beaucoup de produits semblent développés spécifiquement pour un client, cette information permettrait de faire évoluer la politique tarifaire. L axe famille de produits ; L axe zone géographique de commercialisation. Des résultats élevés sur une zone peuvent inciter à accroître l effort commercial sur celle-ci ; De tels résultats sont obtenus au moyen d une méthode d évaluation de coûts complets. La terminologie employée dans les annexes (inducteurs de coûts, activité, coût par inducteur) laisse penser plus précisément que la méthode ABC (ou comptabilité par activités) est utilisée. Comptazine Reproduction interdite DSCG 2013 UE3 Management et contrôle de gestion 5/12 Mais d autres techniques permettraient d obtenir des résultats du même type telles que le TD ABC, la méthode UVA voire même une bonne application de la méthode des centres d analyse. La méthode des coefficients (application d un coefficient de charges indirectes aux charges directes) permet d obtenir un coût complet ; cette méthode ne serait toutefois pas assez fine pour prendre en compte la diversité des ressources consommées par les clients d Interdentex. Il en serait de même pour la méthode dite du pool de coûts unique. Traditionnellement (voir Henri Bouquin notamment), les méthodes des coûts complets sont considérés comme pertinentes pour aider à la prise de décisions stratégiques (long terme), alors que les méthodes de coûts partiels (direct costing, méthode des coûts variables) sont considérés comme plus pertinentes pour aider aux prises de décisions plus opérationnelles (court terme). 2. Le modèle d évaluation des coûts développé par le contrôleur de gestion d Interdentex vous semble-t-il cohérent avec la stratégie de l entreprise? La stratégie d Interdentex est une stratégie de différenciation qui consiste à offrir à ses clients des prestations répondant exactement à leurs attentes. Le modèle d évaluation des coûts de type ABC tente de saisir les singularités de chacune des factures et les coûts associés. Cela permet ensuite de développer une politique tarifaire adaptée. On distingue traditionnellement les méthodes de calcul de coûts partiels qui sont plus orienté vers la prise de décision opérationnelle ou à court terme. Un produit ou une vente additionnelle dégageant une marge sur coûts variable positive sera considéré comme contribuant à augmenter le résultat même si son coût complet est supérieur au prix de vente. Cette situation n est bien évidemment pas tenable à long terme. La méthode utilisée par Interdentex, méthode de calcul de coûts complets, peut donc être considérée comme orientée vers le long terme, et dans ce cadre adaptée à la stratégie du groupe. (Réponse à développer en se basant sur le chapitre «le passage du long au court terme» d Henri Bouquin). 3. En quoi le niveau d activité influence-t-il les résultats obtenus par la méthode de calcul des coûts retenue par Interdentex? Quelle(s) technique(s) recommandez-vous pour prendre en considération ce paramètre? Quelle(s) sont leur(s) limite(s)? Illustrez vos propos. En période de faible activité, le résultat par facture aura tendance à baisser. La méthode généralement utilisée pour neutraliser cet effet est la méthode de l imputation rationnelle. Certaines utilisations de l ABC permettent également de le faire (à détailler). Une telle méthode permettra de comparer les coûts des unités de production en neutralisant l effet du niveau d activité. Ces méthodes posent plusieurs difficultés : La définition d un niveau d activité normale La distinction coûts fixes/coûts variables 4. Qu apporteraient à Interdentex des démarches de type target costing (coût cible) ou ABM (Activity Based Management)? A titre d exemple, quelles actions proposeriezvous pour augmenter les résultats du client Kerlo au regard de la facture n I ? Définir ces deux approches. Noter que l ABM recouvre des pratiques très variées mais on ne peut pas se contenter de réponses qui feraient uniquement référence à l utilisation des informations relatives aux coûts produites par l ABC. Le target costing n est a priori pas ou peu adapté à une entreprise telle qu Interdentex qui fabrique des produits qui sont toujours différents pour répondre aux attentes de ses clients. Par contre l ABM permettrait d identifier les activités qui sont créatrices de valeur pour le client et celles qui ne le sont pas. En ce sens, l ABM serait un bon complément à la méthode de coûts complets utilisée par le groupe. Comptazine Reproduction interdite DSCG 2013 UE3 Management et contrôle de gestion 6/12 Par exemple, le client Kerlo, au regard de la facture I et de l annexe 2 pourrait faire l objet d une investigation sur les activités de préparation, fabrication et finition en sorte de repérer si des dysfonctionnements ne viennent pas alourdir le coût de ces opérations puis mettre en œuvre des actions de réduction de ces dysfonctionnements pour améliorer la rentabilité de ces opérations, et augmenter au final les résultats dégagés sur c
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