SESSION 2013 UE3 MANAGEMENT ET CONTRÔLE DE GESTION

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DSCG SESSION 2013 UE3 MANAGEMENT ET CONTRÔLE DE GESTION Éléments indicatifs de corrigé Comptazine Reproduction interdite DSCG 2013 UE3 Management et contrôle de gestion 1/16 CORRIGÉ UE 3 - MANAGEMENT ET CONTRÔLE DE GESTION SESSION 2013 DOSSIER 1 - ANALYSE ET CHOIX STRATÉGIQUES 1. Sous forme de tableau, définir les stratégies de croissance mises en œuvre, leur intérêt et leurs limites. Se servir de l histoire du groupe VRDV pour illustrer vos propos. Types croissance Avantages Inconvénients Illustration La croissance interne ou endogène ou organique est l augmentation des dimensions de l entreprise obtenue par l adjonction de moyens de production supplémentaires aux installations existantes. Elle est financée principalement par autofinancement. La croissance externe est le processus par lequel 2 ou plusieurs entreprises mettent en commun tout ou partie des éléments constituant leur potentiel productif dans le cadre d une intégration capitalistique soit dans le cadre de participations réciproques, soit par un effet de domination exercé par l une sur l autre. La croissance contractuelle ou par alliances est une stratégie de croissance reposant sur des accords entre deux ou plusieurs entreprises définissant précisément la production et ou la distribution de biens ou services à réaliser. 1) permet d éviter l immixtion de tierces personnes dans la gestion de l entreprise qui réduit l autonomie des dirigeants. (prisée des dirigeants de PME familiales) ; 2) favorise un bon climat social et contribue à entretenir l ascenseur social interne (heures supplémentaires, promotions ) ; 3) processus continu et progressif permettant une évolution maîtrisée de la structure. 1) acquisition rapide de parts de marché sur le marché actuel de l entreprise (opération de concentration) ; 2) acquisition rapide de l expérience et de parts de marché dans un domaine nouveau (diversification intégrale) ; 3) croissance rapide ; 4) économies d échelle et synergies attendues 1) rapidité du processus et faible demande de capitaux (ex : franchise commerciale) ; 2) recentrage sur le cœur de métier (savoir-faire principal) en externalisant les activités périphériques pour mieux se concentrer et donc croître sur le cœur de métier ; 3) limiter les risques de la croissance en flexibilisant les charges ; 1) elle est peu adaptée pour une diversification, qui nécessite généralement des investissements importants sur une durée courte ; 2) apparition de goulets d étranglement dans certaines fonctions support mal analysées (appareil commercial insuffisant) ; 3) rythme de croissance plus lent que les autres modalités. 1) risque d atteinte du climat social : dégraissage des effectifs en doublon, disparités de traitement et de conventions collectives ; 2) difficulté à intégrer la nouvelle acquisition dans le groupe, désorganisation structurelle ; 3) différence culturelle entre les deux entités. 4) le financement de la croissance externe nécessite souvent un endettement important et l appel à des nouveaux partenaires avec un risque de remise en cause de l autonomie des dirigeants actuels. 1) risque de dépendance vis à vis des partenaires ; 2) risque de défaillance du partenaire ; 3) coût des relations contractuelles (coût de transaction) Mode retenu au début de l entreprise VERD lorsqu elle crée ex nihilo de nouveaux sites (années 1950 et 1960) Croissance mise en œuvre par Jean et Sabine et rachetant des garages dont les dirigeants partent à la retraite (années 1970 et 1980). Activités de carrosserie avec filiales communes ; Gestion immobilière avec appui du groupe SUDIMMO ; Partenariat avec les cadres qui reprennent un site garage sous structure de filiale commune Comptazine Reproduction interdite DSCG 2013 UE3 Management et contrôle de gestion 2/16 2. Après avoir rappelé les principes du modèle des cinq forces de Porter, appliquer ce modèle à l analyse stratégique du groupe VRDV. L'approche de l'économie industrielle, et notamment celle de Porter, situe son analyse au niveau du secteur. Ainsi, Porter (1980) distingue cinq forces concurrentielles dont l'étude permet d'analyser le potentiel économique d'un secteur (une sixième «force» - l influence de l État et des autorités de régulation sur le profit de l entreprise - sera ajoutée plus tard par Porter). 1. La rivalité entre les concurrents présents sur le marché. 2. Le pouvoir de négociation des clients. 3. Le pouvoir de négociation des fournisseurs. 4. La menace des produits de substitution. 5. La menace des entrants potentiels. Plus l intensité de ces forces est élevée, plus la performance moyenne des entreprises du secteur sera faible en général. Analyse des forces Pouvoir des concurrents directs : l intensité de la concurrence directe peut être appréciée par la courbe de concentration du marché : Plus la concentration est forte, plus nous sommes en présence d un marché oligopolistique sur lequel l entrée sur le marché sera difficile et la concurrence peu axée sur les prix. Pouvoir de négociation des clients : plus le produit est marginal mais indispensable, plus le pouvoir de négociation du client est réduit. A l inverse, un acheteur de produits homogènes, standardisés détiendra un pouvoir élevé de négociation. Illustration pour VRDV (distribution et réparation automobiles) Marché encore très peu concentré, de nombreuses entités de tailles différentes, mais sur lequel la recherche de taille critique devient incontournable (cf. classement des 100 premiers groupes de distribution automobiles), encore de nombreux garages à racheter Clients particuliers : peu de pouvoirs de négociation sur les prix mais nomadisme important (non fidélité à la marque) Professionnels et grands comptes (grandes entreprises, collectivités, loueurs) : fort pouvoir de négociation sur les prix Pouvoir de négociation vis à vis des fournisseurs : la réciproque est observée ; pour des produits spécifiques, il est intéressant de tisser des liens étroits (sous-traitance, partenariat, cotraitance). Pression des fabricants de produits de substitution : les produits substituables peuvent se révéler de redoutables concurrents si leur environnement est favorable (changement de profil de la demande). Menace des nouveaux entrants : d après la théorie microéconomique, dès lors qu il existe un surprofit dans une branche, des entrepreneurs nouveaux sont attirés jusqu à ce que le profit s inscrive dans la moyenne des branches ; les entreprises en place peuvent chercher à ériger des barrières à l entrée pour réduire la menace. Influence de l État et des autorités de régulation Très forte pression des constructeurs qui imposent des volumes, des campagnes mercatiques, des politiques de financement De nos jours, la voiture reste un moyen de transport incontournable (surtout dans les zones rurales), mais des alternatives apparaissent aussi bien à l achat d automobiles (autolib en ville, location traditionnelle, covoiturage) que par l utilisation d autres moyens de transport. Pour le SAV, les chaînes de réparation à bas coût (Norauto, Feu vert) constituent une vraie menace. Menace faible car secteur éparpillé pour les garages traditionnels avec difficulté d accès aux constructeurs, Menace forte pour les transitaires et la vente par internet sans doute plus pour les basses ou moyennes gammes que les marques premium. Les activités de peinture et de carrosserie nécessitent des investissements importants. Forte contrainte normative en termes de recyclage des déchets de réparation, des normes de cabines de peinture = frein à l entrée de nouveaux entrants par les compétences à maîtriser et les investissements nécessaires. Comptazine Reproduction interdite DSCG 2013 UE3 Management et contrôle de gestion 3/16 3. Donner la définition de la veille stratégique. Préciser quelles peuvent en être les modalités au sein du groupe VRDV. La veille stratégique désigne le processus collectif par lequel l entreprise obtient des informations qui peuvent avoir un impact sur sa compétitivité et sa pérennité. Elle regroupe l ensemble des processus d acquisition de connaissances sur l environnement pour une meilleure compréhension des enjeux et des comportements des acteurs, ainsi que la gestion de ces informations pour qu elles soient conservées et disponibles pour la bonne personne, au bon moment. Le dispositif de veille stratégique qui intègre la veille concurrentielle notamment, permet d agir vite et efficacement. La recherche volontariste ou proactive des informations de veille stratégique est une démarche transverse à l entreprise qui intéresse divers membres de l entreprise. La veille stratégique s inscrit dans l analyse stratégique. Elle permet de détecter les menaces et opportunités de l environnement. (Méthode SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Pour le groupe, il s agit de connaître et de saisir éventuellement les opportunités d acquisitions d entreprises concurrentes. Le groupe VRDV doit connaître ses concurrents. Cela implique de connaître des informations sur leur situation commerciale (zone de chalandise, répartition de l activité entre vente de véhicules et service après-vente ), leur situation juridique (propriétaires, âge des dirigeants ), leur situation financière (chiffre d affaires, informations sur la situation patrimoniale ) et l état des installations et des personnels. Ces informations peuvent être accessibles par différentes sources : informations financières des sociétés, informations obtenues par les commerciaux sur le terrain, informations recueillies dans des salons Cela implique une démarche organisée, à laquelle doivent être associés le plus grand nombre possible de salariés de l entreprise. 4. Commenter la nature des données calculées par le groupe VRDV? Sont-elles satisfaisantes pour aider à la décision de rachat? Les informations calculées par le groupe concernent différents champs importants : indicateurs de nature commerciale : structure du chiffre d affaires, nature de la clientèle ; indicateurs de nature financière : rentabilité des capitaux propres, taux de profitabilité, taux de marge, rotation des actifs ; indicateurs de fonctionnement : délai clients, fournisseurs, rotation des stocks, CA/m² de showroom, CA/ effectif de SAV. Ces données semblent couvrir plusieurs champs utiles pour envisager un rachat, elles peuvent donner des valeurs de référence pour étalonner de futures entités à racheter. Cependant des champs manquent pour décider d un éventuel achat comme la nature et l état des immobilisations techniques ainsi que la structure du personnel, leur qualification et leur âge. En effet, si les immobilisations sont vieilles ou non conformes, elles vont nécessiter des investissements importants pour les mettre à niveau et donc augmenter notablement le coût d acquisition de l entité. De même, la qualification du personnel joue un rôle important pour la qualité et la fidélisation de la clientèle du service après-vente. La difficulté de recrutement de personnel qualifié peut faire craindre si le personnel est âgé un frein futur au développement de l entité au moment de son départ à la retraite. Comptazine Reproduction interdite DSCG 2013 UE3 Management et contrôle de gestion 4/16 5. En intégrant les aspects commerciaux, financiers et stratégiques, argumenter quant à la décision de rachat la plus pertinente. Pour chacun des aspects évoqués, justifier vos propos en vous appuyant sur les indicateurs proposés dans l annexe 5 que vous jugez pertinents. Pour chaque indicateur retenu, rappeler sa signification et son apport à l analyse. Ne retenir que les indicateurs jugés pertinents Projet 1 Projet 2 Signification Fonds de Roulement Net Excédent des ressources stables sur les emplois stables Global Capacité à financer l actif circulant Capitaux propres/dettes Mesure de l endettement financier : ne devrait pas être 0,93 0,500 longues inférieur à 1. Rentabilité des capitaux Indicateur synthétique de la rentabilité qui peut se 4,18% 1,10% propres décomposer par les trois indicateurs qui suivent : Profitabilité en % 0,36% 0,06% Résultat net rapporté au Chiffre d affaires Rotation de l'actif 3,412 3,395 CA/ total de l actif : capacité de l entreprise à générer du CA avec des moyens donnés ; doit être le plus élevé possible Passif/Capitaux propres 3,398 5,103 Mesure la structure de financement retenue par l entreprise : plus le ratio est élevé plus l entreprise est endettée. Taux de marge brute sur véhicules 11,66% 11,88% Taux de marge brute sur pièces 20,24% 20,42% Indicateur d efficacité commerciale Valeur ajoutée Rend compte en lien avec les équipements et le personnel de l efficacité des moyens d exploitation Excédent brut d'exploitation Surplus indépendant des modalités de financement (avant intérêts et amortissements) qui traduit la performance économique Capacité autofinancement Ressources que l entité peut consacrer à l autofinancement Crédit clients (en jours) 20,44 24,53 Part de CA financée à crédit, crée des BFR, concerne a priori les grands comptes, les clients particuliers payant au comptant Crédit fournisseurs (en Part des achats financée à crédit, exprime la capacité à 46,18 43,14 jours) négocier avec les fournisseurs et les constructeurs Délai de rotation des stocks 65,93 57,70 Mesure la capacité à faire «tourner les stocks» ; une Véhicules rotation élevée est signe de bonne qualité de gestion des Délai de rotation des stocks 229,91 95,32 stocks Pièces CA Véhicules / (CA Indicateur de structure du Chiffre d affaires entre les ventes 88,23% 84,43% véhicules & SAV) de véhicules et le service après-vente (réparation) Taille show room en m Information brutes ; à mettre en perspective avec d autres Taille SAV en m données VA/ Effectif Capacité à générer de la richesse par employé quelle que soit sa qualification EBE/ Effectif Mesure de la performance économique par employé quelle que soit sa qualification CA véhicules/m2 show Mesure de l efficacité des commerciaux compte tenu des 5 6 room moyens mis en place CA SAV/ compagnons Mesure de l efficacité du secteur réparation en lien avec le personnel de ce service (compagnon) Les deux projets ne sont pas de taille identique : le projet 2 est une fois et demie supérieure au projet 1 (rapport des actifs et du chiffre d affaires). Il faut supposer que le groupe a les moyens financiers d envisager le financement du projet le plus important et donc d intégrer dans ces choix d autres critères. Comptazine Reproduction interdite DSCG 2013 UE3 Management et contrôle de gestion 5/16 Eléments commerciaux Projet 1 Projet 2 Nouvelle zone d implantation (hors zone géographique originelle) Taille de la ville plus petite Bonne notoriété Taux de marge brute dans les normes du groupe CA par m² de show-room faible Zone géographique habituelle Taille de l agglomération plus grande Facilité d accès, proximité du centre commercial Taux de marge brute dans les normes du groupe Bon rapport entre CA et surface du show-room Bon rapport entre CA et effectif SAV Eléments financiers Remarque : les données financières (rentabilité des capitaux propres) intègrent des immobilisations (terrains et construction) qui ne sont pas prise en compte dans les données du groupe puisque les terrains et les constructions des entités du groupe sont logés dans les SCI immobilières Projet 1 Projet 2 Profitabilité dans les normes du groupe Rentabilité des capitaux propres dans les normes du groupe et supérieur au projet 2 Plus faible endettement Eléments stratégiques Taille du projet plus faible que le projet 2 Immobilisations de faible valeur nette Gestion des stocks à revoir Synthèse Profitabilité faible EBE très satisfaisant donc montant des amortissements élevés Résultat financier très négatif car montants importants des intérêts Rentabilité des capitaux propres faible Valeur ajoutée par personnel élevée ; Fort endettement Projet 1 Projet 2 Les deux projets ne répondent pas aux mêmes objectifs : Taille supérieure à celle du projet 1 Installation récente, donc immobilisations neuves (CAF élevée) aux normes techniques Bonne gestion de l entité (délai client fournisseur, gestion des stocks efficace) - si l implantation dans une autre zone géographique est prioritaire, alors choix du projet 1 mais la gestion de ce garage présente des points faibles ce qui peut conduire si le groupe en a la capacité à des possibilités d amélioration de l efficacité de ce garage créatrices de valeur. - si on recherche une entité bien gérée, aux installations neuves alors il vaut mieux choisir le projet 2 qui, une fois les immobilisations financées, offre une structure très efficace qui aura un fort potentiel de développement. Dans tous les cas, il faudrait avoir plus d informations sur le personnel : qualification, pyramide des âges, compétences. Enfin, les données sont fournies sur un exercice, il faudrait vérifier leur récurrence sur plusieurs exercices. Comptazine Reproduction interdite DSCG 2013 UE3 Management et contrôle de gestion 6/16 DOSSIER 2 PARTIES PRENANTES ET RESPONSABILITÉ SOCIALE DE L ENTREPRISE 1. Définir le concept de partie prenante et préciser le cadre théorique dans lequel il s inscrit? Une partie prenante est un individu ou un groupe d individus qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs de l organisation considérée. On peut distinguer d une part les parties prenantes primaires qui ont une relation contractuelle avec l entité et dont la participation continue est nécessaire à la survie de l entreprise, d autre part les parties prenantes secondaires qui ont une relation indirecte avec l entité et ne sont pas essentielles pour sa survie. Le concept de partie prenante qui a fait l objet de plusieurs définitions dans la littérature, s inscrit dans la théorie des parties prenantes (Caroll, Freeman, ). Cette théorie considère que l activité de l entreprise la place en interaction avec des parties prenantes internes (salariés, actionnaires) et des parties prenantes externes (clients, fournisseurs, prêteurs, pouvoirs publics nationaux et locaux, ONG) et qu elle doit rendre des comptes à ces différentes parties prenantes. La théorie des parties prenantes conduit à la notion de gouvernance partenariale qui se différencie de la gouvernance actionnariale par l exigence de responsabilité sociale et sociétale dans une optique de développement durable. 2. Présenter les parties prenantes du groupe VRDV en précisant pour chacune d entre elles ses attentes. Les parties prenantes du groupe VRDV Partie prenante Clients particuliers Clients professionnels (entreprises, collectivités, loueurs) Agents Salariés Actionnaires Dirigeants du groupe Dirigeants-actionnaires des filiales Banques Constructeurs d automobiles Autres fournisseurs État et collectivités locales Société en général Associations de défense de l environnement Associations de défense des consommateurs Concurrents Attentes Prestations de qualité à un prix et avec des conditions de paiement favorables, qualité de l accueil, service après-vente. En plus des attentes des autres clients, ils recherchent une relation durable avec une disponibilité et une anticipation de leurs besoins. Partenariat équitable : prix, services, informations. Pérennité des emplois, rémunération correcte, bonnes conditions de travail, formation, évolution de carrière, reconnaissance dans l entreprise et statut social. Dividendes réguliers et conséquents, pérennité et développement du groupe, augmentation de la valeur du groupe. Développement du groupe, rémunération élevée, reconnaissance sociale. Relations commerciales équitables, appui technique et commercial. Gestion saine, solvabilité, être associées à des opérations de financement intéressantes. Atteinte des objectifs de vente, contribution à l image de marque, qualité du service après-vente. Prix équitable, respect des conditions de paiement, relation durable, maintien d un volume de commandes satisfaisant. Paiement des impôts, essor économique, maintien et développement de l emploi, respect des normes et de la réglementation. Actio
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