Örgütsel Sessizlik: Sessizlik Davranışları ve Örgütsel/Bireysel Etkileri Organizational Silence: Silence Behaviors and Their Organizational and Individual Effects

Description
Örgütsel Sessizlik: Sessizlik Davranışları ve Örgütsel/Bireysel Etkileri Organizational Silence: Silence Behaviors and Their Organizational and Individual Effects

Please download to get full document.

View again

of 12
All materials on our website are shared by users. If you have any questions about copyright issues, please report us to resolve them. We are always happy to assist you.
Information
Category:

Concepts & Trends

Publish on:

Views: 21 | Pages: 12

Extension: PDF | Download: 0

Share
Transcript
   Örgütsel Sessizlik: Sessizlik Davranı ! ları ve Örgütsel ve Bireysel Etkileri Organizational Silence: Silence Behaviors and Their Organizational and Individual Effects  Ali Murat ALPARSLAN 1 , Murat KAYALAR 2   Özet Örgütsel sessizlik ve i ! görenlerin sessizlik davranı ! ları son zamanlarda yabancı literatürde sosyal psikoloji ve etkiledi " i örgütsel davranı !  biliminin ilgilendi " i bir konudur. Ancak bilinmektedir ki sessizlik; örgüt veya toplum yapısının var oldu " u süredir ya ! anan göz ardı edilemez bir olgudur. Bireysel bir davranı !  olmasının yanında ki ! ilerin birbirlerinden etkilenerek bir iklim haline dönü ! en bir özelli " e de sahiptir. Yapılan bu kavramsal çalı ! mayla da örgütsel sessizlik ve örgütsel sessizlik iklimi tanımlanmakta, örgütsel sessizli " in örgütsel ve bireysel etkileri belirtilmekte ve bu etkiler ba " lamında i ! görenlerin sergiledikleri sessizlik davranı ! ları boyutlandırılarak ayrıntılı biçimde anlatılmaktadır. Çalı ! manın katkısı; her örgütte ya ! anan, ancak yerli literatürde kavramsal ve akademik anlamda bir yazın sahibi olmayan bu konuya dikkat çekmek ve di " er örgütsel davranı !  olguları ile ilgisinin ara ! tırılmasını adına farkındalık olu ! turabilmektir. Keywords: Örgütsel davranı ! , Örgütsel sessizlik, Sessizlik davranı ! ı. Abstract Organizational silence and employees’ silence behavior are subjects which have been recently dealt in foreign literature by social psychology and the organizational behavior science which it has influenced. However, it is known that silence is a non-negligible phenomenon which has been experienced ever since the organizational or community structure existed. Besides it is an individual behavior, it becomes a climate as people are affected by each other. With this conceptual study, organizational silence and organizational silence climate is defined, the organizational and individual influences of organizational silence are stated and the silence behaviors shown by employees under these influences are factored and explained in detail. This study aims to attract attention to this subject which is present in every organization yet does not hold a place in local academic and conceptual literature, and to be able to raise awareness to research about its relations with other organizational behavior phenomena. Key Words:  Organizational behavior, Organizational silence, Silence behavior. 1  Ar  ! . Gör., Mehmet Akif Ersoy Üniversitesi, alimurat@mehmetakif.edu.tr 2  Doç. Dr., Süleyman Demirel Üniversitesi, kayalar@iibf.sdu.edu.tr     Örgütsel Sessizlik: Sessizlik Davranı ! ları ve Örgütsel ve Bireysel Etkileri  Ali Murat ALPARSLAN, Murat KAYALAR (s. 136-147) 137 Giri !   Yo " unla ! an rekabet ko ! ulları ile mücadele edilebilmesi, yüksek mü ! teri beklentilerinin hızlı ve etkin bir ! ekilde kar  ! ılanması ve kalitenin sürekli artması için çalı ! anlardan daha fazla sorumluluk ve inisiyatif almaları beklenmektedir. Literatür, i ! gören güçlendirmesine ve yeni ileti ! im kanallarına yo " unla ! masına ra " men, örgütlerdeki insanların üst yönetime olan güven eksikli " i ve çe ! itli korkuları halen onlar için önemli bir engeldir (Vakola ve Bouradas, 2005: 441, Milliken ve Morrison, 2003: 1564). En de " erli kaynak olarak bilinen insan kayna " ından en üst seviyede yararlanmak için bu korkuları ortadan kaldırıcı bir örgütsel iklim olu ! turmak, çalı ! anları geribildirim ve önerilerini payla ! maları için te ! vik etmek yönetim kademesinin ilgilenmesi gereken önemli bir husustur. Zira yönetimin operasyonel düzeydeki geli ! melere ve aksaklıklara sürekli hakim olması beklenemez. Bunun için çalı ! anların kendi faaliyetlerine ili ! kin do " ru kanallarla ileti ! im sa " lamaları örgüt faaliyetlerinin etkinli " ini koruması ve geli ! tirebilmesi için çok gereklidir. Bu ba " lamda ele alınan örgütsel sessizlik; i ! görenlerin i ! lerini ve bulundukları örgütü iyile ! tirmeyle ilgili fikir, bilgi ve dü ! üncelerini kasıtlı olarak esirgemesi ! eklinde tanımlanmaktadır. Literatürde hem kolektif bir fenomen olarak hem de bireysel bir davranı !  olarak ele alınmaktadır. #! görenlerin örgütsel problemler ve örgütsel iyile ! tirmeler hakkındaki fikir ve dü ! üncelerini kendilerinde tutmaları ve bu durumun kolektif olarak gerçekle ! mesi örgütsel sessizlik olgusunun temeli olarak ifade edilebilir. Bu durum örgütsel de " i ! imin ve geli ! imin önünde oldukça önemli bir engel olarak belirmektedir (Morrison and Milliken, 2000:706-707). Örgütsel Sessizlik ve Örgütsel Sessizlik !  klimi Örgütsel sessizlik; örgütsel davranı !  ara ! tırmalarına son dönemde konu olmaya ba ! lamı !  bir olgudur. #! görenlerin i !  yerleri, sorumlu oldukları i ! leri veya örgütün di " er faaliyetleri ile ilgili dü ! ünce, fikir, kaygı ve önerilerini dile getirmemeleri biçiminde sergilenen bu davranı !  halinin, örgütlerde sıklıkla ya ! anmaktadır (Vakola ve Bouradas, 2005: 440, Milliken ve Morrison, 2003: 1560, Morrison ve Milliken, 2000: 708). Bu durum kolektif halde gerçekle ! irse örgütsel düzeyde tartı ! ılmaktadır. Sessizlik davranı !  halini birçok ara ! tırmacı bireysel açılardan bakarken, birço " u da örgütsel düzlemde sinerjik (bireylerin birbirine ba " lı olarak kar  ! ılıklı etkilendikleri) bir davranı !  oldu " unu iddia etmi ! tir. Çalı ! anların kolektif olarak sergiledikleri bir davranı !  olarak dü ! ünüldü " ü için bir iklim halini alabilmektedir (Morrison ve Milliken, 2000: 708, Maria, 2006: 219). Ancak sessizli " in bireysel düzeyde bir davranı !  olarak da tanımlaması yapılmı ! tır. Herhangi bir durumu de " i ! tirebilecek ve iyile ! tirebilecek kapasiteye sahip olan insanların örgütsel ! artların geli ! imine ili ! kin davranı ! sal, bili ! sel ve duygusal olarak gerçek ve samimi ifadelerin saklanması ve payla ! ılmamasıdır (Pinder ve Harlos, 2001: 334). Sessizlik kavramsal olarak pasif bir davranı !  olarak algılanabilir. Ancak sessizlik tamamen pasif bir davranı ! ı ifade etmez. (Scott, 1993: 3). Sessizlik amaçlı, kasıtlı, aktif ve bilinçli bir ! ekilde de olu ! abilmektedir (Pinder ve Harlos, 2001: 334). Sessizlik; tevazu, di " erlerine saygı, sa " duyu ve nezaket gibi iyi ahlak ve erdem unsurları ile de yakından ilgili oldu " u dü ! ünülebilmektedir (Nakane 2006: 1812). Bunun yanında, örgüt yapısının kemikle ! mi !  ahlaki kurallarının (normlarının) etkisi ile insanlar birbirleri ile kar  ! ı kar  ! ıya gelmekten, dı ! lanmaktan, ! ikayetçi biri olarak bilinmekten, arkada ! ları ve yönetimi ile ili ! kilerini bozmaktan  Mehmet Akif Ersoy Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi Yıl: 4 Sayı: 6 2012 Bahar 138 korktu " u için sessiz kalabilmektedir. Tabi mevcut i ! lerini kaybetme korkusu da çalı ! anın kasıtlı veya kasıtlı olmadan, kabullenici ve uysal bir tavır içinde olmasına sebep olmaktadır (Perlow ve Williams, 2003:3; Blackman ve Sadler-Smith, 2009: 571-572). Sessizli " in yönü a ! a " ıdan yukarıya, yukarıdan a ! a " ıya veya aynı düzlemdeki çalı ! anlar arasında olabilir. # lgili yazında en sık bahsedilen ve üzerinde tartı ! ılan; a ! a " ıdan yukarıya do " ru sessiz kalma halidir. Ara ! tırmaların sonuçlarına göre, çalı ! anların sessiz kalmasında daha fazla etkisi olan, en üst yönetimden daha çok bir üst yönetimdir. Bu anlamda lider ve üst yönetim, bütün hiyerar  ! ik düzeydeki yöneticilerini ve çalı ! anlar ile kurdukları ileti ! imden haberdar olması gerekmektedir (Brinsfield, 2009: 70-71). Örgütsel düzeyde dü ! ünüldü " ünde, sessizlik; örgütte bir kültür, bir iklim veya bir davranı !  düzlemi haline geldikçe, i ! görenler algıladıkları bu iklimden dolayı fikirlerini ifade edemez, do " ruyu söyleyemez duruma gelirler. Fikirlerinin de " ersiz oldu " unu veya önemsenmeyece " ini dü ! ünebilirler. Örgüt üyeleri arasında mü ! terek olarak olu ! an sessizlik iklimi, do " ruları bilen ama bunları dile getiremeyen insanların meydana gelmesine sebebiyet verir (Vakola ve Bouradas, 2005: 446). Çalı ! anlar, böyle bir iklimin hakim oldu " u örgütte kendilerinin etkisiz olaca " ını veya konu ! urlarsa tehlikeli durumlar ile kar  ! ı kar  ! ıya kalınabilece " ini dü ! ünerek, dü ! ük güven ve destek algılaması sonucu sessiz kalırlar (Bowen ve Blackmon, 2003: 1400, Gephart ve Di " erleri, 2009: 6). Bu iklim zamanla normla ! arak, bireylerin korkusu ve sessiz kalması do " al bir e " ilim haline dönü ! ecektir (Gephart ve Di " erleri, 2009: 5). Örgütsel sessizlik ikliminin, çalı ! anlar tarafından algılanmasını önemli derecede etkileyen üç boyut mevcuttur. Bunlar; üst yönetimin tutum ve davranı ! ları, bölüm/birim yöneticisinin( ! efin) tutum ve davranı ! ları ve örgüt içerisindeki ileti ! im fırsatlarıdır (Mayhew ve Di " erleri, 2006: 65-67). Üst Yönetim Tutumu Geleneksel anlamda yöneticiler, çalı ! anların sadece kendilerini dü ! ündüklerini, örgütün amacı ve yararı adına herhangi bir yaptırım veya çıkar olmadı " ı müddetçe inisiyatif almayacaklarını ve güvenilmez olduklarını dü ! ünebilirler. Bu bakı !  açısı McGregor’ un bahsetti " i X ki ! ilik teorisinin bakı !  açısı ile benzerlik göstermektedir. Yöneticiler çalı ! anlara bu teorinin bakı !  açısı ile baktıkça, dolaylı veya do " rudan ileti ! im kanallarını kapatmı !  olacaktır (Morrison ve Milliken, 2000: 708). Yöneticinin, fikir birli " inin sürdürülmesine verdi " i önem ve çatı ! manın ve farklıla ! manın örgütsel verimlili " e zarar verece " i yönündeki inancı, çalı ! anların da aynı fikir birli " i içerisinde olmaları iste " ini do " urmaktadır (Breen ve Di " erleri, 2005: 216). Geleneksel yönetici motifi, kendisinden farklı dü ! üncelere sahip insanlar kar  ! ısında rahatsızlı " ını bir ! ekilde ima edecektir. Bu imalar astın üstü ile kar  ! ı kar  ! ıya gelme korkusunu do " uracaktır. Ast sessiz kalmayı, üstü ile aynı meyilde fikir beyan etmeyi tercih edecektir (Perlow ve Williams, 2003: 5). Yönetici kendi zayıflıklarını ön plana çıkartacak sorgulamalardan da kaçacaktır. Bu yüzden astlarının proaktif olmasını ve ön plana çıkmasını istemeyecek, gerekirse baskı yolu ile bunun önünde engel olabilecektir. Bunun sebebi yöneticinin bireysel kariyerine ili ! kin duydu " u kaygı olabilmektedir (Grant  Örgütsel Sessizlik: Sessizlik Davranı ! ları ve Örgütsel ve Bireysel Etkileri  Ali Murat ALPARSLAN, Murat KAYALAR (s. 136-147) 139 ve Di " erleri, 2009: 32-33). Yöneticiler, i ! görenler ile arasındaki katı statü bariyerlerini ortadan kaldırmalı, konu ! malarını sa " lamak için psikolojik anlamda güvenli bir ortam sa " lamaya çalı ! malı, takım olarak ö " renme sürecini etkin kılmalı, somut yöntem ve uygulamalar ile açık bir ileti ! im yapısı olu ! turmalıdır (Morrison ve Milliken, 2003: 1355). Açıkça konu ! maya yeltenenler “ ! ikayetçi” ,”sorun çıkarıcı”, yerine “cesur”, “yürekli” olarak gösterilmeli, i ! görenler de, konu ! mada ısrarcı ve di " erlerini te ! vik edici olmalıdır (Çakıcı, 2007: 160). Üst yönetim tarafından olu ! turulacak örgüt kültürünün çalı ! anların verimlili " ine olumlu katkı sa " laması gerekir (Köse ve Di " erleri, 2001: 222). Yöneticilerin, katılımı destekleyici ve ! effaf bir örgüt kültürü olu ! turmaları örgütsel sessizli " in olu ! mamasını sa " layacaktır. Böylece sessizli " e kar  ! ı çıkan bir örgüt kültürü olu ! acak ve çok çe ! itli insan kayna " ından optimum düzeyde faydalanma ! ansı do " acaktır. Katılımcı ve uyumlu bir örgüt, çalı ! anların çe ! itlili " i sayesinde sa " lanan de " eri ortaya çıkarabilecektir. Bu yüzden yöneticilerin örgüt kültürü olu ! turma çabası içerisinde örgütsel sessizlik durumunu bir de " i ! ken olarak dü ! ünmeleri ve yetenekli çalı ! anlarının bu durumdan etkilenmemesi için kurumsal uygulamalar yapmaları gerekmektedir (Vakola ve Bouradas, 2005: 441). Bölüm Yöneticisi Tutumu Bölüm yöneticisi çalı ! anlarıyla do " rudan veya dolaylı olarak ileti ! im kurabilir. Yönetici çalı ! anlar ile do " rudan kurdu " u ileti ! imde çalı ! anlara açık ve net bir ! ekilde hangi faaliyetleri yapacaklarını, nasıl yapacaklarını, ne zaman yapacaklarını belirtmektedir. Ancak bir di " er alternatif olarak dolaylı olarak ileti ! im yöneticinin daha demokratik bir biçimde çalı ! anı ile gerekli bilgileri payla ! ması ve çalı ! anını karar verme sürecine dâhil edip sorumluluk vermesi ile gerçekle ! ir. Yapılan ara ! tırmalar bölüm yöneticisi ve çalı ! an arasındaki ileti ! imin çalı ! anların algıladıkları rol belirsizli " ini azalttı " ını, i !  performansı ve tatminini arttırdı " ını göstermektedir (Johlke ve Duhan, 2000: 155-158).  A ! a " ıya do " ru ileti ! imde, ileti ! im araçlarından veya mesajdan çok bölüm yöneticisi ile çalı ! an arasındaki ileti ! im oldukça önemlidir (Glauser, 1984: 616). Do " rudan ba " lı olunan yöneticinin sergiledi " i tutum mikro anlamda örgütün belirli bir bölümünde sessizlik davranı ! ının olu ! masına veya olu ! mamasına neden olabilir (Vakola ve Bouradas, 2005: 451). Hat yöneticiler üst yönetimin kararlarını etkilemek için sorunları belli bir çerçevede sunarak ve dikkati istenilen yöne çevirerek; hem alt kademelerin sesi hem de sessizli " i olabilmektedir. Hat yöneticiye kar  ! ı geri bildirimin artması çalı ! anların kendilerini takım üyesi olarak konumlandırdıklarının bir göstergesi olabilir. Böyle bir iklimin olu ! turulması örgütün bütün düzeylerine sirayet edecektir. Ki ! iler, sorunlar ile ilgili daha fazla konu ! ma ve tartı ! ma e " iliminde olacaklardır. Problemlerin çözümünde bu çok seslilikten, farklı bilgilerden, ve farklı bakı !  açılarından olu ! an sinerjiden yararlanılabilecektir (Breen ve Di " erleri, 2005: 226). Örgütteki "  leti  ! im Fırsatları #! görenlerin örgüt içerisinde kendilerini ifade etmeleri, kendilerini psikolojik olarak güvende hissetmeleri ile örgütün yönetim düzeyinde ileti ! ime açık olması arasında pozitif bir ili ! ki bulunmaktadır  Mehmet Akif Ersoy Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi Yıl: 4 Sayı: 6 2012 Bahar 140 (Botero ve Dyne, 2009: 88). Düzenli ileti ! im, örgüt içerisinde bir güven iklimi olu ! turarak, problemlere ili ! kin farklı yakla ! ımlar, de " erler ve öneriler ile ilgili bilgilerin kurum içerisinde de " i ! imini sa " lamaktadır. Güven, çalı ! anlar arasındaki ileti ! im sıklı " ını ve süresini etkileyerek, sosyal ili ! kilerin de geli ! mesine katkıda bulunur (Ruppel ve Harrington, 2000: 315). Karar verme mekanizmasında da örgüt içerisinde ileti ! im açıklı " ının önemi yüksektir. Do " ru ve uyumla ! tırılmı !  bilgilerin karar vericilere ula ! tırılması ve karar vericilerin de gerekli ve do " ru faaliyetler hakkında karar almalarını sa " lamak, bu açıklık ile gerçekle ! ecektir. Karar vericiler için önemli bilgiler her düzeyde olaca " ı gibi, bekli de en fazla operasyon düzeylerinde ortaya çıkmaktadır. Bu bilgilerin do " ru mercilere ula ! tırılmaması veya ula ! tırılamaması hatalı i ! leyi ! in anla ! ılamamasına ve böylece yanlı !  kararların alınmasına sebebiyet verir (Breen ve Di " erleri, 2005: 216). !" gören Sessizlik Davranı  " ları Örgütsel sessizlik ve sessizlik davranı ! ları ile ilgili yapılan kavramsal çalı ! malarda temel kapsamda, sessizlik e " ilimine ili ! kin dört temel i ! gören sessizlik davranı ! ı tanımlamı ! tır. Bunlar; -ilgisizli " e ve boyun e " meye ba " lı sessizlik davranı ! ı,  - korkuya ve kendini korumaya dayalı sessizlik davranı ! ı, -di " erleri odaklı prososyal e " ilime dayalı sessizlik davranı ! ı (örgüte, topluma veya bireye yardımcı olma tutumu içindeki ki ! i) (Dyne ve Di " erleri, 2003: 1361-1362) -ili ! kileri koruma esaslı sessizlik davranı ! ıdır (Brinsfield, 2009: 225). Bu boyutlandırma çabası i ! görenlerin sessizlik davranı ! ları göstermesinin altında yatan e " ilimlerinin/nedenlerinin ortaya çıkarılabilmesi adına kavramsal literatüre ciddi manada katkı sa " lamaktadır. "  lgisizli  #  e ve Boyun E  #  meye Ba #  lı Sessizlik Davranı ! ı Bu sessizlik davranı ! ı, çalı ! anların i !  yerinde ilgisizlik veya boyun e " me/kabullenme durumlarından dolayı sahip oldukları bilgiyi, fikri ve dü ! ünceyi kimse ile payla ! mama ve pasif olma halidir (Pinder ve Harlos, 2001: 349-350, Kahn, 1990). Geleneksel örgütlerde hakim olan merkezile ! me çabası i ! görenlerin kendilerini güçsüz hissetmelerine, i ! görenin daha az örgütsel vatanda ! lık davranı ! ını göstermesine, kendisini ba ! arısız hissetmesine ve örgütsel hiyerar  ! iden korkan, uysal ve ilgisiz bir ki ! ilik sergilemesine yol açabilmektedir (Raub,2008: 183). Bunun yanında genel olarak örgüt yöneticilerinin muhalif seslere de çok fazla toleransı yoktur. Korku ve sindirme kültürünün oldu " u bir ortamda çalı ! anlar sessiz kalmaya mecbur kılınırlar. Önemli bir payda !  grubu olarak i ! görenler bilirler ki; ço " u zaman fikirleri üst yönetim ile ileti ! im halinde olamayacaktır. Özellikle kamu örgütlerinde fikirler her zaman üst yönetimin fikri sınırlıdır (Calpham ve Cooper, 2005: 289). Bu yüzden çalı ! anlar, iyile ! tirme ve geli ! tirme sürecindeki süreçlere dü ! ünsel
Related Search
Similar documents
View more...
We Need Your Support
Thank you for visiting our website and your interest in our free products and services. We are nonprofit website to share and download documents. To the running of this website, we need your help to support us.

Thanks to everyone for your continued support.

No, Thanks