«La Méthode TMCD: simplifier pour se centrer sur l action»

Description
«La Méthode TMCD: simplifier pour se centrer sur l action» Formation le 18 avril 2018 ANTICIPE ACTION Erwan OLLIVIER Conseil -Audit -Expertise en Contrôle de Gestion Programme de l après midi Objectifs

Please download to get full document.

View again

of 23
All materials on our website are shared by users. If you have any questions about copyright issues, please report us to resolve them. We are always happy to assist you.
Information
Category:

Advertisement

Publish on:

Views: 232 | Pages: 23

Extension: PDF | Download: 2

Share
Transcript
«La Méthode TMCD: simplifier pour se centrer sur l action» Formation le 18 avril 2018 ANTICIPE ACTION Erwan OLLIVIER Conseil -Audit -Expertise en Contrôle de Gestion Programme de l après midi Objectifs et fondamentaux du dialogue de gestion interne Du contrôle de gestion au dialogue de gestion Les limites des approches en coûts complets : Illustration de complexité Introduction à la méthode TMCD : Taux de Marge sur Coûts Discrétionnaires 2 1 3 Enjeux majeurs : ASSOCIER«Un compte de résultat ne se pilote pas d en haut» La gestion n est pas qu un sujet pour la DG mais doit être collective et associative MESURER«On ne pilote que ce que l on mesure» Ne pas savoir = piloter à la vue et à l ouïe SIMPLIFIER«Rendre simple la complexité» Un secteur complexe (sanitaire et médico social) à rendre simple pour les non gestionnaires 3 Le véritable enjeu du contrôle de gestion N est pas d analyser le passé ou le présent mais c est de prévoir demain Les directions n aiment pas les surprises Ne pas découvrir les chiffres du mois en cours quand tout est bouclé Nécessité de construire de outils réactifs, d anticipation et d alerte Dégager du temps pour se centrer sur l essentiel 4 2 Les types de contrôle de gestion Stratégique : Financier : Dimension comptable prioritaire Calculs de rentabilités, des consommations, reporting (CREA) Opérationnel : -Positionnement au niveau technique -Contrôle de gestion budgétaire, suivi des coûts et consommations -Recommandations sur la gestion opérationnelle -Information d aide au pilotage pour la Direction générale -Outils de pilotage et de mesure de la performance -Analyse de l activité et diagnostic stratégique par l approche TMCD 5 Absence de vue synthétique de l établissement (en dehors des documents officiels (Bilan, EPRD, PGFP, Bilan Social )) Absence de tableaux de bord adaptés aux besoins des décideurs Incapacité pour extraire les indicateurs majeurs de l entreprise en temps réel Découverte des chiffres Absence d indicateurs de suivi sur les actions décidées Incohérences dans la construction de l information (Structure, comptabilité analytique, SID) Faiblesse d implication dans la gestion des différents acteurs Production pléthorique d informations de gestion Indicateurs de suivi de l inertie et non des marges de manœuvre Indicateurs passéistes Des tableau de bord à durée de vie limitée Des rites plus que du pilotage de gestion (réunions «d informations») Manque de compétences techniques 6 3 7 1/ Le découpage d un établissement : le fichier des structures Découpage par activités (Cliniques, Medico-Techniques, Logistiques, Admin ) Différenciation des activités au-delà de la notion budgétaire (MCO, EHPAD ) Termes : Unités de gestion, Unités Fonctionnelles, Centre de gestions 2/ La comptabilité analytique (ou compta de gestion) Affectation des produits et charges par lieux de production consommation Ex : Affection des personnels par activité (au-delà du site), dépenses par activités 3/ Le système d information décisionnel Le regroupement des indicateurs de pilotage (RH, Activité, Finances, Qualité) dans une base centralisée Source unique de référence des outils de pilotage Autonomie des utilisateurs (autorisés) dans l accès aux informations et leur exploitation 8 4 Tenir compte du contexte, de la taille et des contraintes dans le développement généralisation d une comptabilité analytique et un SID Les fondamentaux du CG ne sont que ses outils Nécessité d appropriation et d expertise L utilisation L outil Mais Travailler sans les 3 fondamentaux n est pas possible 9 Du contrôle de gestion au Dialogue de gestion 10 5 Définition Le dialogue de gestion se caractérise par un ensemble de processus d échanges entre deux niveaux hiérarchiquesou managériaux relatifs aux moyens et aux objectifs assignés Le terme de gestion est élargi au sens de mesure de performance Enjeux «l information modifie les comportements» Optimisation de la gestion Efficience Partager le diagnostic et le plan d action Responsabiliser les acteurs Atteindre un résultat futur accepté et quantifié Le contrôle de gestion objective les débats 6 Une relation de confiance établie entre les interlocuteurs Respect mutuel Compétences reconnues et maitrise du sujet Respect des engagements passés 13 L enjeu Expliquer Préconiser Convaincre pour Agir Se «sortir» des chiffres pour échanger sur les actions concrètes à mener Le Risque Les chiffres L enjeu Contestation Mode de calculs, Fiabilités, Périmètres, Lacunes Les Chiffres Le constat L action Non Reconnaissance Le temps coûte cher ne pas l utiliser pour contester les chiffres mais échanger sur les conclusions Exemple : Un taux de remplacement en dépassement / objectif Détailler les sources d informations et le mode de calcul ne répond pas à la question : Quelles pistes d actions pour réduire ce taux? 14 7 FIABILITE : 0 Faute dans les données présentées La moindre anomalie et tout le document sera remis en cause Moins de chiffres mais totalement fiables Le pari de la fiabilisation «par l erreur» est un pari risqué et destructeur d image 15 Echanger sur le futur : ou l on va et comment agir sur la trajectoire pour atteindre la cible fixée «Ce qui est fait n est plus à faire» Modèle des tableaux de bord tendanciels projectifs pour mettre l accent sur la Direction et l Allure Formation à la méthode Changement de culture : du constat au pilotage 16 8 Des documents Visuels: attractifs, simples, graphiques Limités en quantités Réactifs: Production entre J+4 et J+8 Stables: permanence des méthodes Commentés: analyse et diagnostic de situation Il n existe pas une présentation type mais une multitude selon interlocuteurs (expert / néophyte) 17 Des documents de gestion subits aux Documents d animation pour agir De à Subit Attendu Inutile Indispensable Imposé Collaboratif Rigide Adapté Complexes Simples Informer Agir 18 9 Les comptes de résultat par pôles Pourquoi élaborer des comptes de résultat par pôles? Pas d obligation de production Pas de méthodologie nationale Mais nécessité de connaître dans un établissement la formation du résultat par activités Positionner les activités pour connaître leurs degrés de contribution au résultat de l entité, mesurer les évolutions dans le temps et définir une stratégie de PRE. Quelle méthode utiliser pour les construire? Les 2 «philosophies» en contrôle de gestion Méthode en coûts complets Méthode en coûts discrétionnaires 19 Méthode des coûts complets Illustration Cfcas distribué 20 10 Méthode des coûts complets Méthode du type CREA (Compte de Résultat Analytique) de l ENCC (Etude Nationale des Coûts Commune) Méthode globale qui intègre l ensemble des recettes dans les pôles et les charges totales de l établissement (charges directes et indirectes) Avantages majeurs : Outil de démarrage Méthode qui force à bâtir et fiabiliser une comptabilité analytique Permet de positionner les activités entre elles Fournir un outil d éclairage aux responsables de pôle et à la direction L ENCC a permis de créer l échelle des tarifs par GHM 21 Inconvénients : La méthode en elle-même des coûts complets est insatisfaisante : La méthode est complexe et difficile à expliquer à des non gestionnaires de formation (médecins, cadres ). Temps de production Méthode en coûts complets Les clés de répartition faussent les résultatscar elles sont toutes contestables (ex : ventilation des charges de pharmacie sur un service d hématologie : en volume ou en valeur.) Les clés de répartitions sont trop nombreuses et sollicitent excessivement le système d information. Un responsable de pôle n a d action que sur ses recettes et ses charges directes Quel intérêt de lui imputer les charges logistiques, administratives Par expérience, les coûts complets dévient les discussions sur les charges indirectes (niveau toujours trop élevé!!) et stérilisent le débat Méthode ne concerne que les pôles cliniques : fait porter à tord l unique responsabilité du résultat sur ceux-ci (le résultat de l établissement provient pourtant de l ensemble des personnels) Pour les médico techniques les CRéO = un modèle de plus et en parallèle Méthode qui présente à un responsable de pôle ses charges indirectes comme variables (à tord) Un modèle décourageant, pénalisant et trompeur : «vous êtes le déficit de l établissement «Un modèle aux fausses conclusions : supprimer une activité au résultat de -1M en CC n améliore pas le résultat d autant Les évolutions inexplicables de N à N+1 Calculs inexploitables donc non présentés aux cliniciens!!! Pourquoi tant de temps (et débats) pour 20% à 30% des charges?? 22 11 Extrait GUIDE DE CRéA Nouvelle gouvernance et comptabilité analytique par pôles CREA, CREO, TCCM, tableaux de bord, une aide méthodologique au dialogue de gestion Logistique médicale : «Les tomes 1 et 2 du guide fournissent des UO et des clés de répartition mais vous pouvez en créer selon vos besoins, votre SIH.» Pharmacie : «Les dépenses de fonctionnement sont réparties sur les UF consommatrices au prorata de la valorisation des consommations constatées. Ou mieux en fonction du nombre de lignes de dispensation» Le service biomédical : «La clé de répartition utilisée est l actif brut de matériel biomédical (selon le guide de comptabilité analytique) ou une autre clé propre à l établissement» Ventilation Pool de remplacement : «Certains établissements, du fait d un SIH défaillant, ont choisi d affecter en tout ou partie les charges liées au pool de remplacement : - soit au prorata des effectifs de chaque pôle ; - soit en intégrant ces charges à celles de la logistique générale et en la répartissant ensuite comme celles-ci 23 «un coût est un concept complexe qui mélange à la fois l opinion et la technique, le subjectif et l objectif» Bensimhon, Capelleti et Levy en 2012 Un coût est une opinion Si c est techniquement juste, cette affirmation n a pas sa place dans le contexte hospitalier, Le dialogue de gestion ne peut pas introduire une place à la subjectivité dans le résultat présenté 24 12 Le contrôle de gestion est un métier qui nécessite et affiche une rigueur dans les chiffres Après un calcul détaillé et d après les remarques de justesse et volatilité : «ce n est qu un ordre de grandeur» Comment expliquer qu un résultat chiffré puisse «bouger» de manière aléatoire? Arbitraire? Un des fondamentaux du contrôle de gestion = confiance Le contrôle de gestion ne manipule pas les chiffres 25 Complexe Difficile à maintenir dans le temps Non centré sur l action Evolutions inexplicables Chronophage Perte de crédibilité Contestable Pénalisant Décourageant Mène à des conclusions erronées Exclusif cœur de métier Mène à des débats stériles Et si l on faisait autrement? 26 13 Une perception de la gestion complexe «c est pourtant très simple!» «faire simple est plus difficile que de faire compliqué : La simplicité et se concentrer sur l objectif :» Steve Jobs Afin de pallier à ces limites, préférence pour : Élaborer des comptes de résultats partiels Suivre le taux de marge sur charges discrétionnaires Méthode TMCD (Taux de marge sur Charges Discrétionnaires) Discrétionnaires : montants sur lesquels un responsable peut agir Intérêt : simplicité, réactivité, globalité Faire vite et précis pour offrir la possibilité d agir «nous ne sommes pas plus intelligents à faire des choses compliquées» 28 14 La méthode décrite ci dessous est tirée d expériences et repose sur 4 pts : SIMPLICITE: Produire des documents simples à expliquer et faciles à mettre en place ACTION : Focaliser la présentation sur les éléments dont on dispose, sur les moyens pour agir REACTIVITE : Produire les TMCD sous 15 jours post clôture comptable STABILITE : Pouvoir maintenir l étude dans le temps L objectif : Produire un compte de résultat de pôle qui décrit l ensemble de ses recettes et ses charges discrétionnaires (montants sur lesquels un décideur peut agir). Par différence des recettes affectées en globalité et des charges directes, on obtient une marge qui doit couvrir les charges des autres pôles (Logistiques, Administratifs, structures) 29 Méthode TMCD Privilégie l affectation primaires de charges et produits (éviter les ventilations secondaires) Le chiffre d affaires des séjours et de l activité externe est intégralement versé aux activités cœur de métier Les charges discrétionnaires imputées seront l ensemble : des charges directes (Titre 1, 2 et 3,) Les charges «semi directes» : laboratoires, Imagerie et explorations fonctionnelles en PCI (Prix de Cessions Internes) La qualité de la comptabilité analytique est primordiale dans les affectations directes : Nécessité d avoir une compta analytique précise et un SI performant pour recueillir les données 30 15 Le cas des Médico Techniques Une triple problématique : Comment prendre en compte dans la performance financière des services médico techniques supports (laboratoires, Imagerie, Blocs opératoires, explorations fonctionnelles ) Intégrer les services support dans une logique Recettes / Dépenses alors que leur produit n est pas indentifiable dans le CA des séjours Motiver les services cliniques diminuer leurs prescriptions pour les Hospitalisés Construction d un compte de résultat partiel en insérant un CA via des PCI (Prix de Cession Interne) Nb : Les services médico Techniques deviennent également de centres de profits (et non de couts) 31 Le cas des Médico Techniques La fixation des prix de cession Interne 4 Méthodes possibles Cout réel de la prestation Couts standards Prix de marché externe (si disponible) Tarif négocié entre prestataires 32 16 Le cas des Médico Techniques PCI au tarif national Prix non contestable Mise en concurrence des Médico Techniques avec le privé Non pénalisation pour les cliniques sur le prix d achat Equilibre contractuel : CA pour l un mais dépense pour l autre une recette fictive qui s annule dans le modèle Attention : ne pas chercher à refaire une facturation type BE sur les actes des hospitalisés (avec règles d une facturation dégressive ) Produits des Médico techniques CA de l activité externe CA des recettes subsidiaires CA des hospitalisés (par les PCI) CA des MIG MERRI 33 Pôles clinique - T1 - Dép personnel - T2 - Dép méd et pharm - T3 - Dép hôtelières et gén - Prestations consommées actes MT (hospitalisés) - Recettes séjours - Recettes externes - DMI MO (liste T2A) - Recettes titre 3 - Forfaits annuels - MERRI-MIGAC - Dotation Annuelle de Financement Pôles médico-technique -T1 -Dép personnel -T2 -Dép méd et pharm -T3 -Dép hôtelières et gén - Recettes des externes -Recette interne (PCI des hospit) -Recettes titre 3 - MERRI-MIGAC Total dépenses Total recettes directes Marge = Recettes Dépenses Taux de marge sur charges directes Total dépenses directes Total recettes Marge = Recettes Dépenses Taux de marge sur charges directes Les marges viennent couvrir les charges indirectes non affectées = Logistique médicale, Logistique, Administration Structure 34 17 Détermination du TMCD Cible Les marges sur charges directes des pôles cliniques et Médico-techniques doivent permettre de financer les autres charges de l établissement CI Nettes : blanchisserie, restauration, transport, administration, amortissements, charges financières TMCD pôles = Marge discrétionnaire / Produits du Pôle TMCD Cible = Charges non discrétionnaires Nettes / Produits des Pôles cliniques et Médico Techniques 35 Calcul du TMCD cible DEPENSES Comptabilité Générale RECETTES DEPENSES Comptabilité Analytique RECETTES Titre 1 dépenses de personnel Produits Titre 1 Charges des Cliniques et MT 125M Produits des cliniques et MT 150M T2 Dépenses Médicales et Pharma Produits Titre 2 T3 Dep Hotelières T4 Amortissement et Frais Financiers Produits Titre 3 DEFICIT = 2M Charges Log et Admin 60 M Produits non affectés Log et Admin 33M DEFICIT = 2M TMCD Cible TMCD Cible = 27 M de charges indirectes à financer, soit 18% des recettes des pôles cliniques et MT (27M / 150 M ) (les pôles doivent disposer d'un taux de marge 18% pour financer la structure) 36 18 COMPTE DE RESULTAT PARTIEL DU POLE CLINIQUE XXXX N-1 N Evolution Evolution en % Recettes liées à l'activité ,4% Recettes des séjours ,0% Suppléments (Réa, SI, Surv continue, Néonat) ,7% Consultations externes ,0% Passages aux urgences ,3% Molécules onéreuses et DMI ,3% Autres recettes de l'activité hospitalière ,1% Recettes liées aux activités MIGAC - MERRI ,3% MERRI part fixe ,9% MERRI Modulable MIG + MERRI part variable ,5% Forfait Annuel Urgences (FAU) ,7% Total Recettes ,4% Titre 1 - Charges de personnel ,8% Coût personnel médical ,5% Coût personnel non médical ,8% Titre 2 - Charges médicales & pharmaceutiques ,3% Titre 3 - Charges hôtelières & générales ,0% Facturation des actes MT (tarif NGAP ou CCAM) ,2% Biologie ,5% Imagerie ,6% Bloc Opératoire ,2% Total Dépenses ,2% Marge sur charges directes ,0% Taux de marge sur charges directes (en %) 26,5% 25,9% 37 COMPTE DE RESULTAT PARTIEL DU POLE LABORATOIRE XXXX N-1 N Evolution Recettes liées à l'activité ,3% Consultations externes ,7% Prestations internes actes médico-techniques ,7% Prestations actes MT pour patients hospitalisés ,1% Prestations actes MT pour patients externes ,0% Autres recettes de l'activité hospitalière ,4% Recettes titre ,4% Facturation aux établ. extérieurs ,2% Recettes liées aux activités MIGAC - MERRI ,6% MERRI part fixe ,6% MERRI Modulable , MIG + MERRI part variable ,9% Total Recettes ,4% Titre 1 - Charges de personnel ,3% Titre 2 - Charges médicales & pharmaceutiques ,8% Titre 3 - Charges hôtelières & générales ,9% Total Dépenses ,1% Marge sur charges discrétionnaires ,4% 20,8% 21,8% 38 19 Même sans compte de résultat, ils ne sont pas exemptés d efforts et de suivi financier En revanche, un contrôle de gestion budgétaire Logique d enveloppe, de budget (dans la limite de la marge dégagée par les pôles) Limitation Volume à ajuster en fonction de la marge dégagée Possibilité de lier avec le besoin de trésorerie 39 Quel intérêt de vouloir connaître un résultat net impossible à calculer? Mythe du cout complet Les TMCD sont simples à mettre en œuvre et donnent un classement financier fiable Sous réserve de calculer le TMCD Cible Ne pas confondre la théorie du contrôle de gestion et la pratique Tenir compte du milieu paradoxal hospitalier 40 20 AMELIORATIONS : Performance du contrôle de gestion Dialogue de gestion : communication des résultats Motivation et Perception du résultat pour les services cliniques et médico techniques Responsabilisation collective Le choix de la simplicité et fiabilité : élaboration, présentation, communication 41 Evite la création d un conglomérat de PME Evite l appropriation d un résultat individuel Modèle équilibré Effort de gestion à assumer par tousles services Pôles perçoivent un financement à l activité (modèle de la T2A) Ne pénalise pas les pôles ayant des tarifs de GHS faibles Mise en avant des marges de manœuvre pour l atteinte des objectifs. Les Médico techniques ont un compte de résultat intégrédans le modèle Ces comptes de résultats sont des outils de suivi budgétaire et non pas des outils de pilotage. Résultat est atteint ou non (taux de marge cible atteint ou non) Pas d explication sur la performance et sur le pilotage Construction en parallèle d outils de pilotage Indicateurs de marges de manœuvre et non d inertie 42 21 Modèle exclusif MCO car en T2A (idem pour les autres méthodes) Mode de répartition des recettes préconisé Ex : La recette GHS affectée au prorata des durées de séjour est un mode de répartition plutôt favorable aux activités de médecine. Nous ne sommes pas actuellement en mesure de dire pour quelles raisons un pôle détient un TMCD favorable ou non : Est-ce des tarifs très avantageux dans sa discipline? Est-ce un faible coût de fonctionnement? Est-ce les deux? Un niveau d activité trop faible? Est-ce le mode de répartition des recettes qui le favorise? Mais aucun modèle ne répond à ces questions Les pôles ont tendance à comparer leur taux de marge : Evolution de ce taux tous les ans qui importe (plutôt que des comparaisons internes) Nécessité de pos
Related Search
Similar documents
View more...
We Need Your Support
Thank you for visiting our website and your interest in our free products and services. We are nonprofit website to share and download documents. To the running of this website, we need your help to support us.

Thanks to everyone for your continued support.

No, Thanks