DSCG 3, Sujet 1 MANAGEMENT ET CONTRÔLE DE GESTION. Durée de l épreuve : 4 heures coefficient : 1,5

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1 DSCG 3, Sujet 1 MANAGEMENT ET CONTRÔLE DE GESTION Durée de l épreuve : 4 heures coefficient : 1,5 Remarques : ce sujet comporte les questions et des éléments de réponse. DOSSIER 1 - STRATEGIE, STRUCTURE

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1 DSCG 3, Sujet 1 MANAGEMENT ET CONTRÔLE DE GESTION Durée de l épreuve : 4 heures coefficient : 1,5 Remarques : ce sujet comporte les questions et des éléments de réponse. DOSSIER 1 - STRATEGIE, STRUCTURE ET RESPONSABILITE SOCIETALE (58 POINTS) 1. Après avoir défini les concepts de ressources et de compétences, réalisez un diagnostic stratégique ressources/compétences structuré du CRFCK. Présentez ensuite les principales menaces du marché des sports de pleine nature pour le CRFCK. Diagnostic ressources/compétences Élément essentiel du diagnostic interne, selon Prahalad et Hamel, il permettra de dégager les ressources et compétences stratégiques du CRFCK. Les ressources sont des actifs stratégiques et les compétences des capacités à les mettre en œuvre. Les compétences résultent d un apprentissage collectif ; elles dépendent des capacités de l entreprise à développer un apprentissage organisationnel interne. Alors que les ressources sont des «stocks» qui traduisent ce que l entreprise sait faire potentiellement, les compétences constituent des «flux» qui indiquent ce qu elle peut faire. Ressources immatérielles. Plus important centre de formation aux métiers de l eau vive, le CRFCK bénéficie d une image et d une notoriété importantes, mais dans une activité plutôt confidentielle. Ressources physiques. Le CRFCK dispose de très nombreuses infrastructures pour développer ses activités et projets. Sa localisation géographique lui donne un accès direct aux nombreuses ressources naturelles des Hautes-Alpes et de la région PACA, ressources naturelles indispensables à la pratique des activités de nature ciblées. La dotation en matériel semble satisfaisante. Ressources Humaines. Sept salariés à temps plein, mais un vivier important de formateurs compétents et d experts. Le soutien de la FFCK et du CRCK. Ressources financières. Les recettes sont en nette hausse sur quatre exercices consécutifs et diversifiées en termes de formations. Le centre enregistre un fort excédent en 2014 (marge de 13 % sur les recettes formations). Une situation financière saine avec des fonds associatifs qui représentent 71,38 % du total passif, des charges financières quasi-nulles. Un risque car la région finance encore plus de 53,45 % des formations en Les compétences Compétences managériales. Son Directeur dispose de fortes compétences managériales et de leadership au regard du développement du centre. Il a su développer une organisation organique, agile. Il s appuie sur les compétences de ses collaborateurs, les responsabilise, il impulse des projets. Compétences fonctionnelles. Le CRFCK a développé une forte capacité d innovation qui lui permet de proposer des formations dans de nouveaux domaines. La servuction est maîtrisée, notamment en termes de qualité et de sécurité dans des activités sportives à risques. Compétences transversales intra-entreprise. La structure est organique, non cloisonnée, peu hiérarchique. Elle favorise la coopération et la transversalité. Compétences transversales interentreprises. Le CRFCK développe des partenariats et alliances avec ses nombreuses parties prenantes externes afin de développer ses projets de formation. 2 Principales menaces du marché des sports de pleine nature pour le CRFCK Les pratiques sportives augmentent, mais les dépenses des ménages liées à ces pratiques stagnent dans un contexte économique morose. Le nombre de pratiquants augmente, mais la pratique sportive en clubs stagne. Or les clubs sont employeurs d éducateurs sportifs diplômés. Les activités de pleine nature sont associées à la liberté individuelle, à la gratuité de la pratique ce qui constitue un frein au développement de la filière économique. Les pratiquants de canoë-kayak sont relativement peu nombreux. Les subventions et financements attribués par l État les collectivités territoriales peuvent diminuer en fonction des aléas économiques et politiques. Certaines activités de pleine nature sont des activités à risques ce qui peut en limiter la croissance. 2. Depuis sa création, caractérisez la stratégie d ensemble (stratégie primaire) suivie par le CRFCK. Quelle est la stratégie générique (stratégie secondaire) du CRFCK? Identifiez les modalités de développement (de croissance) utilisées par la CRFCK. Stratégie d ensemble (stratégie primaire) Dans une première phase, le CRFCK adopte une stratégie de spécialisation. La spécialisation consiste à sélectionner un seul domaine d activité sur lequel l organisation concentre tous ses efforts pour développer un avantage concurrentiel. Le centre se spécialise dans la formation de moniteurs de canoë kayak et disciplines liées à l eau vive. On constate ensuite un élargissement de l offre vers le kayak de mer. La phase suivante se caractérise clairement par une stratégie de diversification liée ou concentrique avec la formation de moniteurs dans d autres activités de pleine nature : montagne et escalade, VTT. La diversification liée ou concentrique correspond à un développement vers de nouvelles activités qui présentent des points communs avec les activités précédentes. Cette diversification liée s appuie sur des pivots technologiques et commerciaux. Pivot technologique de cette diversification liée : c est d abord la maîtrise de l ingénierie de formation acquise durant la phase de spécialisation ; c est ensuite la capacité à créer des partenariats avec les fédérations sportives et les autres institutions. Pivot commercial : connaissance des publics, des procédures de recrutement. La dernière phase met encore en évidence une stratégie de diversification liée ou concentrique vers la formation de moniteurs dans les métiers de la forme, hors du périmètre des activités de pleine nature. Le CRFCK peut cependant toujours s appuyer sur les mêmes pivots de diversification. Stratégie générique (stratégie secondaire) Pour l ensemble des DAS où il est présent, le CRFCK construit son avantage concurrentiel en adoptant une stratégie de différenciation. Elle consiste à créer un avantage concurrentiel indépendant du volume en proposant une offre originale. Cette différenciation repose sur la qualité des formations (certification conseil régional, maîtrise des problématiques de sécurité), la qualité du site (environnement naturel et infrastructures) et l innovation (formation multi-activités). La stratégie de volume est à exclure. On peut admettre une stratégie de concentration (de focalisation) sur des marchés de la formation très étroits et spécifiques (l identification de la stratégie de différenciation reste impérative). Modalités de développement (de croissance) Le CRFCK se développe par croissance interne ou organique. La croissance interne peut se définir comme la création, par la firme, d une capacité nouvelle (de recherche, production ou commercialisation). Elle repose sur la capacité d innovation de l entreprise et la capitalisation du savoir accumulé et des effets d expérience. C est bien le cas pour le CRFCK, multiplication des formations, développement des espaces. Le CRFCK se développe ensuite par stratégies relationnelles, partenariats et alliance qui se fondent non pas sur la loi de la concurrence, mais sur des relations privilégiées que l entreprise établit avec certains partenaires ou concurrents de son environnement. Le centre se développe ainsi par alliance avec le CREPS, organisme de formation concurrent, pour développer la formation de moniteurs kayak de mer. Il s agit d une alliance complémentaire où les deux entreprises mènent une activité en mariant des compétences complémentaires. Le CREPS apporte son site, son matériel, sa connaissance du milieu marin, le CRFCK apporte les stagiaires, son expérience dans la formation de moniteurs de canoë kayak. Remarque : manque d information, une alliance de pseudo-concentration ou industrielle peut être justifiée par le candidat. Le CRFCK multiplie les partenariats, par exemple avec la municipalité de l Argentière-la Bessée, avec le CFA Futurosud, avec les fédérations sportives 3. Identifiez et justifiez la structure organisationnelle du CRFCK selon H. Mintzberg. Après avoir défini le concept d «organisation agile», caractérisez la structure organisationnelle du CRFCK. Pourquoi peut-on qualifier le CRFCK d organisation agile? Vous mettrez en évidence l impact de cette agilité sur la relation stratégie / structure en général et pour le CRFCK. Structure organisationnelle du CRFCK En utilisant la classification de Mintzberg, le centre peut être qualifié d Adhocratie ou d organisation innovatrice. Le CRFCK privilégie la capacité d innovation (nouvelles formations) et de réaction rapide aux aléas du marché. C est une structure très organique adaptée à son environnement dynamique, capable de mettre en place des équipes transversales pouvant collaborer pour développer des projets spécifiques en fonction des besoins de l association ou des marchés du sport. La forme retenue est une structure en réseau, étendue, résiliente Le réseau interne est coordonné par un pilote, le Directeur D. Lafay, assisté du comité de gestion. On peut constater sur l organigramme que le centre comporte ainsi de nombreux pôles (les «nœuds» du réseau) et de connexions (les liaisons entre pôles). Le centre a su se constituer un écosystème 3 ou réseau externe en construisant de nombreux accords avec les multiples acteurs de son environnement qui lui permettent de déployer sa stratégie. Définition d une «organisation agile» Dans Le Manager agile (2006), Jérôme Barrand définit l agilité comme la capacité à bouger (non pas simplement innover car de vieilles recettes peuvent redevenir pertinentes) en permanence, avec la bonne intensité, au bon moment, et de manière coordonnée tant en interne qu en externe. Une structure agile peut se définir comme une organisation caractérisée par un organigramme plat, la décentralisation, des frontières internes et externes floues, la transversalité de l organisation. La notion d agilité résume les qualités d une structure en réseau performante. Pourquoi peut-on qualifier le CRFCK d organisation agile? L organisation en réseau du centre permet, malgré un nombre réduit de salariés permanents, de prendre appui et d exploiter des bases de connaissances et d expériences développées en interne ou en externe afin d innover (formations) à partir de nouvelles combinaisons de compétences. La capacité à changer, à innover du centre repose sur la multiplication des coopérations. En interne, les salariés permanents et non permanents collaborent sur les nombreux projets loin de tout cloisonnement fonctionnel ; en externe le centre conclue de nombreuses conventions avec ses parties prenantes. Cette agilité se traduit par une réelle culture du changement, le changement devient «naturel», il constitue un mécanisme de coordination (normes et valeurs), les résistances au changement s estompent Le centre bénéficie d une grande plasticité qui lui permet de reconfigurer ses équipes au gré des projets, création (diversification) ou suppression de formations (recentrage). Le CRFCK est une organisation organique, non bureaucratique où chacun peut faire preuve d initiative, de créativité en se responsabilisant sur la conduite d un ou plusieurs projets. Impact de cette agilité sur la relation stratégie / structure en général et pour le CRFCK Dans la présentation traditionnelle des travaux d Alfred Chandler (Stratégies et structures, 1962) on met en avant l impact des choix stratégiques sur la structure organisationnelle. La décision stratégique permet de s adapter à l évolution de l environnement (stratégie «subie») et implique généralement des modifications structurelles. «La structure suit la stratégie». L agilité de la structure en réseau ne vise pas qu à améliorer la mise en œuvre de la stratégie ; ce qui caractérise la vision réseau, c est la capacité de l organisation à générer des stratégies nouvelles (stratégie «construite»). On retrouve l autre sens de la relation explorée par Chandler : «la structure impacte la stratégie». Pour le CRFCK, cette agilité a bien permis d exploiter les ressources et compétences de son réseau interne et externe conduisant à des choix stratégiques fortement novateurs par rapport au paradigme de départ. Le centre s est ainsi diversifié sur des domaines éloignés du DAS de départ, le marché du canoë kayak et activités associées Montrez en quoi la confiance est une capacité essentielle dans le déploiement organisationnel et stratégique du CRFCK. Le déploiement organisationnel et stratégique agile du CRFCK repose sur de nombreux partenariats et alliances. Le CRFCK doit donc développer des coopérations fortes avec les parties prenantes de son écosystème. Mais les conventions passées avec ses parties prenantes externes ne peuvent pas régler tous les problèmes d agence, de contrôle et d incitation. La confiance est alors nécessaire pour développer des relations vraiment coopératives et collaboratives. La confiance repose sur le développement d effets de synergie entre les partenaires du réseau, sur l adhésion à un projet commun où chaque acteur bénéficie d une répartition équitable de la valeur issue de la réalisation des objectifs communs. En interne aussi, la confiance est nécessaire. D abord parce que la délégation est très forte dans cette organisation. Ensuite, la multiplication des projets, les créations et abandons de formations, les statuts multiples des collaborateurs peuvent développer un sentiment d insécurité pour les salariés. La confiance est le résultat d un comportement managérial, élément clé pour le CRFCK, elle est indissociable de l agilité. 5. Après avoir défini le concept «identité d une organisation», montrez en quoi l évolution du CRFCK soulève-t-elle un problème de ce type au regard notamment de son objet associatif? L identité organisationnelle peut se définir comme «ce que les individus considèrent comme central, durable et distinctif au sein de leur organisation» (Albert et Whetten, 1985). Pour Weick (1995), elle répond à la question : «Qui sommes-nous en tant qu organisation?» Helfer, Kalika & Orsoni (Management stratégique, 2013) définissent l identité comme les représentations que les collaborateurs et les parties prenantes se font d une organisation. Identité du CRFCK Le CRFCK est une organisation créée et gouvernée par le Comité Régional PACA de Canoë Kayak qui dépend d une fédération sportive donnée : la FFCK. Sa mission première était de former des moniteurs de canoë kayak et sports d eau vive. La culture des membres du comité de gestion doit donc être fortement orientée «canoë kayak» Contribution CA eau vive 100 % 70 % 60 % /2016 Contribution nombre de formations eau vive 100 % - 44,44 % 5 De plus le CRFCK a bénéficié du soutien et des investissements de la mairie de l Argentière-la-Bessée qui a bâti un projet local sur le développement des activités liées au canoë kayak. Le logo du CRFCK identifie clairement le centre comme un centre de formation dédié au canoë kayak. C est l image qu il renvoie donc toujours aux parties prenantes externes. Cette image ne correspond plus à la variété des formations proposées par le centre. La dénomination Centre Régional de Formation au Canoë Kayak soulève le même problème d identité externe. Les choix stratégiques et organisationnels effectués vers des activités sportives de plus en plus éloignées peuvent donc poser un problème d identité, et un risque de résistance au changement. La bonne santé du CRFCK, la validation des décisions de diversification par le comité de gestion et l engagement récent de la municipalité dans le développement d une salle de remise en forme démontrent que le centre ne traverse pas de crise d identité. L agilité du centre, sa culture du changement lui ont permis de convaincre ses parties prenantes du bienfondé des choix opérés. Ces choix qui assurent la pérennité et le développement du centre lui permettent ainsi d atteindre les missions de son objet associatif. On peut cependant s interroger sur l évolution du centre. À court terme, il semble nécessaire de mener une réflexion sur la dénomination et le logo actuels du centre. À plus long terme, il faudra s interroger sur la contribution des formations canoë kayak aux activités et aux recettes du centre, il y a certainement un point de rupture à ne pas dépasser 6. Présentez les principales attentes des parties prenantes suivantes du CRFCK : Mairie de l Argentière-la-Bessée, Conseil régional PACA, entreprises de la filière activités, CREPS, Fédération Française de Canoë Kayak. Mairie de l Argentière-la-Bessée La commune attend une revitalisation de son territoire. La commune attend la création d emplois directs et indirects sur son territoire. La commune attend un développement des activités touristiques hors saison hivernale. La commune attend un développement de sa notoriété, l amélioration de son image. La commune attend une hausse de la fréquentation de son camping. La commune attend un retour sur les investissements réalisés et les subventions accordées. Conseil régional PACA Le conseil régional attend le développement économique du territoire de l Argentière-la-Bessée. Le conseil régional attend la création d emplois qualifiés, un développement de l employabilité et une baisse du chômage. Le conseil régional attend une utilisation conforme des subventions et financements attribués. Le conseil régional attend un respect du cahier des charges afférent au processus de certification des centres de formation. Le conseil régional attend une forte collaboration avec Futurosud, son centre de formation des apprentis. Le CREPS Le CREPS attend un développement de son activité. Le CREPS attend le recrutement de stagiaires. Le CREPS attend un meilleur amortissement de ses charges de structure. Le CREPS attend un transfert de compétences mer / eau vive avec le CRFCK. Le CREPS attend une augmentation de ses ressources. Fédération Française de Canoë Kayak La FFCK attend la consolidation et le développement des activités de canoë kayak et sports d eau vive. La FFCK attend la professionnalisation des activités de canoë kayak et sports d eau vive. La FFCK attend plus particulièrement la maîtrise des règles de sécurité dans l encadrement des activités d eau vive. La FFCK attend la formation de cadres et l émergence de nouveaux compétiteurs de haut niveau. La FFCK attend une saine gestion du CRFCK. La FFCK attend le développement de la notoriété des activités de canoë kayak et sports d eau vive. La FFCK attend du CRFCK qu il contribue à l atteinte des objectifs du plan fédéral , notamment en ce qui concerne la problématique Handisport. Les entreprises prestataires de services activités de pleine nature Les EPSAPN attendent une meilleure fluidité du marché du travail pour leurs besoins en recrutement. Les EPSAPN attendent la formation de moniteurs et cadres qualifiés et compétents. Les EPSAPN attendent une maîtrise des problématiques liées à la sécurité des activités et au respect des contraintes réglementaires. Les EPSAPN attendent un personnel multi-qualifié sur plusieurs activités de pleine nature. 6 Les EPSAPN attendent un personnel maîtrisant des compétences complémentaires en langues, logistique et marketing. 7. Le CRFCK souhaite mettre en place un plan d action Handikayak et accessibilité pour tous. Proposer trois ou quatre axes prioritaires pour la réalisation de ce plan en déclinant des actions possibles. Sur quels partenaires, le CRFCK pourrait s appuyer pour développer cet axe? Justifiez vos propos en référence à vos réponses à la question précédente. Axes possibles : Formation et sensibilisation des personnels du centre - Réaliser un plan de formation interne pour le personnel du CRFCK : accueil et formation de personnes handicapées. - Concevoir et réaliser une formation accueil de publics handicapés en club ou structure commerciale eau vive - Réaliser un tableau de bord CRFCK Handikayak et accessibilité pour tous. Ou intégrer un axe et des indicateurs dans des tableaux de bord de gestion ou dans un tableau de
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