Controle Intern

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  CHAPITRE 4 : METHODOLOGIE D’EVALUATION   DES PROCEDURES DU CONTRÔLE INTERNE   D’une manière générale, les méthodes qui ont été développées par les experts comptables pour l’évaluation du contrôle interne portent sur les procédures uniquement. Les autres dispositifs existants peuvent être appréciés lors de la description de l’organisation de la fonction.   1. Démarche d’évaluation Afin de s’assurer de la fiabilité du système de contrôle interne mis en place par l’entreprise et plus précisément les points de contrôle relatifs au processus achat, il est nécessaire de suivre une démarche claire qui se définit de la manière suivante : ã La prise de connaissance de l’entreprise  : Elle permet de collecter un ensemble d’informations utiles sur l’entreprise à savoir son activité, son organisation , etc… Elle se traduit par des entretiens avec les différents responsables et acteurs du ou des services concernés par la mission ainsi que par une analyse documentaire (manuels de procédures, documents internes, etc …). ã La description des procédures  : A l’issue de la phase de prise de connaissance, un récapitulatif des procédures est établit puis celles-ci sont découpées en opérations afin de reconstituer le cycle de contrôle. Cette reconstitution se fait à partir d’un e description narrative ou du diagramme de circulation. ã La vérification de l’exista nt  : Il s’agit là de s’assurer que les différents traitements et points de contrôle pour chaque procédure, correspondent effectivement au système tel que décrit ã L’évaluation préliminaire des procédures  : Elle consiste à identifier les points forts et les points faibles du système de contrôle existant à partir de tests dits de conformité afin de se prononcer sur la fiabilité du système évalué.   ã Contrôle de fonctionnement  : Il permet de tester l’application des points forts issus de l’évaluation préliminaire du système pour l’ensemble de s opérations. ã Evaluation définitive des procédures  : Elle consiste à faire une synthèse des forces (points forts théoriques et réels) et des faiblesses relevées à l’issue des différents tests.   ã Analyse des faiblesses  : elle consiste à analyser les faiblesses de conception et d’application du système de contrôle. De cette analyse, l’auditeur appréciera les risques encourus par l’entreprise et formulera ainsi un certain nombre de recommandations. 2 Les outils d’évaluation du contrôle interne   Afin de procéder à l’évaluation du dispositif   de contrôle interne en place, un certain nombre d’outils seront utilisés. Parmi ces outils nous pouvons citer entre autres : ã L’observation physique : qui consiste essentiellement en la vérification détaillée et visuelle d’un descriptif donné ou d’un processus.    ã L’interview  : qui consiste à écouter et à noter le récit de l’audité  décrivant sa tâche. Son objectif est d’avoir  une vision du cadre général. ã L’organigramme : est un dispositif essentiel du contrôle interne qui doit être mis en place par le responsable hiérarchique. ã La grille de séparation des tâches : La grille de séparation des taches est un outil de contrôle interne fondamental qui permet de veiller à ce que chacun, à quelque niveau que ce soit dans l’entreprise, évite ou détecte les erreurs, irrégularités ou risque de fraude, en temps opportun, dans le cadre de ses activités courantes.   Une fois remplie, la grille de séparation des taches permet d’apprécier la division du travail et de repérer les fonctions incompatibles. ã Le diagramme de circulation  ou flow chart : le diagramme de circulation représente la circulation des documents entre les différentes fonctions, indique leur srcine et leur destination et donc donne une vision complète du cheminement des informations et de leurs supports ã Le sondage statistique : c’est une méthode qui permet à   partir d’un échantillon prélevé de façon aléatoire dans une population de référence d’extrapoler à la population les observations faites sur l’échantillon. ã Le questionnaire de contrôle interne : Olivier LEMANT définit le questionnaire de contrôle inter ne comme étant une grille d’analyse dont la finalité est de permettre à l’auditeur d’apprécier le niveau du contrôle interne et de porter un diagnostic sur le dispositif de contrôle interne de l’entité ou de la fonction auditée. Le questionnaire doit être conçu de telle sorte que les réponses négatives désignent des points faibles et que les réponses positives signalent les points forts du système mis en place. D’après la CNCC, les questionnaires doivent être conçus par fonction significative, classés par o bjectifs et rédigés de façon à ce qu’une réponse OUI corresponde à une bonne conception du système et une réponse NON à un risque. ã La feuille de révélation et d’approches de problèmes (FRAP) La FRAP est un document est un document efficace pour cerner l ’ensemble des faiblesses du système mis en place, déceler les causes et les conséquences, déterminer les risques qui en découlent et formuler des recommandations.  CHAPITRE 2 : L’EVALUATION DU SYSTEME DE   CONTROLE INTERNE    Afin de procéder à l’évaluation du système en place au sein de la société EBREST, il sera pris en compte tous les dispositifs de contrôle mis en place. Ceux-ci concernant principalement les procédures d’approvisionnement et celles relatives aux règlements des fournisseurs.  Ayant constaté qu’il n’existait à ce jour aucun manuel de procédures relatifs aux achats, une série d’interview a été effectuée auprès des responsables et personnels intervenant dans le cycle. Ces interviews avaient pour objectifs de décrire la manière dont les opérations s’effectuaient habituellement.   I- Description narrative des procédures du cycle achat   Dans le cadre de la description de la procédure d’achat, il faut distinguer deux aspects : - La procédure opérationnelle d’acha t - La procédure comptable d’achat   La société EBREST n’effectue aucun achat au niveau international, c’est -à-dire que tous les fournisseurs intervenants dans le cycle sont des fournisseurs locaux. Les principaux achats au sein de la société EBREST sont de trois types : - les produits laitiers - les boissons naturelles et gazeuses - les produits frais (viandes et poissons) Les procédures n’étant pas formalisées au sein de la société, il n’existe donc pas de phase de  budgétisation des achats a proprement dit.   1- la procédure opérationnelle d’achat    A-    Au niveau de l’ activité gestion des Cantines et buvettes En ce qui concerne l’activité de gestion des cantines et buvettes, l a procédure d’achat se matérialise comme suit : -   Expression du besoin d’achat  Les  besoins d’achat  sont généralement exprimés par les gérants des différentes cantines qui les transmettent au responsable d’exploitation qui les valide et passe lui -même les commandes auprès des fournisseurs.  Avant toute commande ou toute demande d’achat, l es différents gérants font un état du stock disponible pour chaque cantine afin d’ établir les éventuels besoins.  Il arrive souvent que le responsable d’exploitation de par son expérience dans le domaine, fasse un tour d’horizon de toutes les cantines dont il a la charge et en fonction de ses prévisions procède lui-même a un certain nombre d’achats. Le règlement des factures et leur enregistrement comptable se fait au niveau du responsable administratif. -   Evaluation et sélection des fournisseurs La société EBREST n’as mis en place aucune procédure adéquate quant à la sélection de ses fournisseurs. Les gérants établissent un document faisant office de bon de commande et l’envoient a des fournisseurs de la place. Les fournisseurs exerçant dans le secteur formel, après réception, leur font parvenir leurs factures pro-forma. Pour les autres fournisseurs évoluant principalement dans le secteur informel et constituant la majorité des fournisseurs de la société, les commandes se font de gré à gré. Après la phase de négociation et d’analyse des factures pro - forma, le responsable d’exploitation choisit le fournisseur le moins disant quant au prix, a la qualité, au délai de livraison et aux modalités de paiement. -   Réception des marchandises La livraison des marchandises se fait auprès des différentes cantines ayant exprimées leurs besoins. Elle se fait en présence du gérant de la cantine concernée qui se charge de vérifier la qualité et conformité des marchandises livrées. La facture du fournisseur fait généralement office de bordereau de livraison. Le fournisseur joint au bordereau de livraison l’srcinal du document faisant office de bon de commande si celui -ci existe. Le gérant appose son cachet nominatif sur le bon de livraison lorsque les marchandises livrées sont conformes au bon de commande. Après la réception des marchandises, celles-ci sont rangées dans une pièce faisant office de magasin pour type de marchandise. Les produits frais et laitiers sont conservés dans une autre pièce faisant office de chambre froide aménagée à cet effet. 1 2 La procédure comptable d’achat   La procédure comptable d’achat est décomposée en trois opérations : Opération de réception Opération de contrôle de la facture Opération de règlement Opération de réception de la facture  Les factures reçues sont envoyées au responsable administratif qui les transfère ensuite au service comptabilité qui les réceptionne. Le comptable dès réception des factures procède à leur vérification. Une fois que les contrôles arithmétiques sont effectués, celui-ci procède à leur imputation. Toutes les factures enregistrées et imputées font état de la mention « COMPTABILISE ». Les srcinaux des factures, après vérification sont ensuite classés par mois afin de procéder plus tard aux différentes déclarations de TVA. Des copies des factures sont effectuées puis classées  jusqu’à l’échéance du règlement.
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